فعلن خدافظ

ذهن زنان و مردان به راستی متفاوت است

خانم سیمون دوبوار (Simone de Beauvoir) فیلسوف، نویسنده و یکی از مهمترین پایه گذاران جنبش فمینیسم، جمله مشهوری دارد: "هیچ کس زن زاده نمیشود بلکه به یک زن تبدیل میشود"، اما با یافته های علمی امروز بهتر است این جمله را فراموش کنیم. دانش امروز منظر کاملا متفاوتی از آنچه هستیم در مقابل ما قرار داده است. ما زن و مرد هستیم و از همان لحظه بسته شدن نطفه با یکدیگر تفاوت داریم و این تفاوت خود را در هر دستگاه فیزیکی و ذهنی ما نشان میدهد.

گفتگو درباره تفاوتهای جنسی، بحث تازه ای نیست اما همواره در آن نکات جدیدی کشف میشود که بازگشت به این موضوع را ضروری مینماید. امروزه پیشرفتهای پزشکی برای مقابله با بیماریهایی چون نارسایی قلب، افسردگی و معلولیتها، مدیون شکسته شدن کدهای زیست شناسی و درک تفاوتهای جسمی زن و مرد است.

اکنون پزشکان میدانند که علاوه بر اندامهای به کلی متفاوت زنان و مردان، با اندامهای مشابه آنها نیز نباید به یک شکل برخورد نمود. نیازی به طرح این قضیه وجود ندارد که این تفاوتها، هیچ یک از دو جنس را برتر یا پست تر از دیگری نمیکند. اینها، فقط تفاوت هستند نه چیز دیگر.

تاثیر ژنها

تمام آنچه زنان و مردان را از یکدیگر متمایز میکند، تنها با یک کروموزوم آغاز میشود : کروموزوم مردانه که Yنام دارد، رشته باریکی است که تعداد اندکی ژن-25 عدد- را حمل میکند در حالی که کرموزوم Xزنانه، با 1000 تا 1500 ژن همراه است. اما اهمیت این مقدار فراوان ژن، قابل مقایسه با اهمیت یک ژن Sry در کروموزوم Y نیست.

کار Sry، تعیین جنسیت مردانه، از طریق صدور فرمان برای ساخته شدن بیضه ها و ترشح هورمون بسیار مهم تستوسترون است که بیشتر خصوصیات جسمی و ذهنی مردانه به ترشح آن وابسته است. البته ژنهای تعیین کننده جنسیت، همه چیز را به هورمونها واگذار نمیکنند. دانشمندان در طی چند سال گذشته دریافته اند که آنها مسئول افزودن چاشنیهایی وابسته به جنسیت، به رفتارها و واکنشهای ذهنی افراد هستند.

مشخص شده است که جنس مونث، ژنهایی دارد که کارشان پشتیبانی و حمایت از مغز در هنگام بروز مشکلات بزرگ است.طبیعت برای تعادل بخشیدن به ژنهای زن و مرد، از هر کروموزوم X بدن زن، یکی را مسدود میکند. اما حدود 19 درصد ژنها، از این انسداد فرار میکنند و سلولها از بعضی ژنهای X سهمیه دوبرابر دریافت میکنند. همین مسئله موجب میشود که زنان بسیار کمتر از مردان در معرض ابتلا به اختلالات روانی چون وهم گرایی یا اوتیسم و شیزوفرنی قرار بگیرند.

به علاوه، این موضوع که از یک جفت ژن X کدام یک فعال شود هم در نحوه واکنش مردان و زنان به مسائل مختلف نقش تعیین کننده ای دارد. در بعضی موارد، ژن X دریافتی از پدر بی اثر میشود و گاهی ژن X مادری.

برای بسیاری از اعمال، اینکه ژن جنسی شما چیست و یا آنرا از کدام والد گرفته اید مهم نیست. اما کروموزوم Y به تنهایی مغز را به ساختن نورونهای دوپامین dopamine بیشتر ترغیب میکند. این سلولهای عصبی مسئول ایجاد محرکها و پاداشها است و ترشح دوپامین زمینه را برای لذت بردن از چیزهای تازه و همچنین مواد اعتیاد آور، فراهم میکند. (این مورد به طور مفصل در مطلب تاثیر اعتیاد بر مغز توضیح داده شده است).نورونهای دوپامین مهارتهای حرکتی را نیز تحت تاثیر قرار میدهند و در زمان وقوع بیماری پارکینسون قابلیت خود را از دست میدهند. این بیماری مردان را دوبرار بیشتر از زنان مورد حمله قرار میدهد.

جنسیت در مغز

دکتر روبن گور (Ruben Gur) کشف کرده است که درصد ماده خاکستری مغز زنان، بیشتر از مردان است. این مطلب توضیح خوبی برای این مسئله است که با توجه به اینکه مغز مردان از زنان بزرگتر است، اما هردو جنس، در تستهای هوش به یک اندازه خوب عمل میکنند.

ماده خاکستری که از سلولهای عصبی و شاخه های آنها به نام دندریت (dendrite) تشکیل شده است، جایی است که بارهای سنگین فکری در آن جا به جا میشود. نورونها و دندریتها مغز زنان تراکم بیشتری دارند و قدرت تمرکز و تواناییهای فکری بیشتری برای زنان ایجاد میکنند.

به گفته دکتر گور مغز بزرگتر مردان، بیشتر با ماده سفید و مایع نخاعی پر شده است. این مایع مغز را از ضربه های شدید حفظ میکند و از آنجایی که سر مردان بیشتر در معرض ضربه های ناگهانی است، میتواند مفید واقع شود.

ماده سفید که از بازوهای بلند نورونها که در یک ماده محافظ قرار گرفته اند، تشکیل شده است، به پخش شدن عملیات پردازشی مغز کمک میکند. این ماده مردان را در تجسم فضایی بسیار قدرتمند میکند و مانع پخش شدن اطلاعات در کورتکس (قشر مخ) میشود. این حالت قابلیت تمرکز بر یک موضوع واحد را به وجود می آورد که برای داشتن تجسم فضایی، به خصوص انواع پیچیده آن بسیار ضروری است.

ماده سفید راه ورود هر فعالیتی که در هنگام انجام دادن کاری، موجب از بین رفتن تمرکز مردان شود را مسدود میکند. به همین دلیل مردان نمیتوانند در آن واحد چند کار را با هم انجام دهند. اما آنها میتوانند کارهای مهندسی، پارک کردن اتوموبیل و طراحی صنعتی را بهتر انجام دهند.

ماده سفید در مغز زنان در جسم پینه ای – رابط بین دو نیمکره مغز - جمع شده است و نیمکره راست را به شدت وارد عملیات کلامی میکند. هرچه این کار کلامی پیچیده تر باشد، نورونهای بیشتری در هر دو نیمکره به کار می افتند و این واکنشی است که در زنان قویتر است. به همین دلیل زنان میتوانند در آن واحد صحبت کنند و کارهای دیگری را هم انجام دهند.

زنان یک مزیت دیگر هم دارند، جریان خون در مغز زنان بسیار سریعتر است که تاثیرات سالخوردگی در مغز را کاهش میدهد. مردان در زمان سالخوردگی بافت مغزی بیشتری از دست میدهند که بیشتر در سمت چپ ناحیه جلویی غشای مخ پیش می آید. این بخش از مغز مسئول نتیجه گیریهای منطقی و خویشتن داری است.

افکار متفاوت

تفاوت بین دو جنس میتواند به اینجا برسد، تقسیم بندی وظایف از روی تواناییها. ذهن مردان و زنان ذاتا به سمت جنبه های متفاوتی از جهان اطرافشان کشیده میشود.

تواناییهای ادراکی زنان به سمت تفسیر سریع یا به قولی شهودی از درونیات افراد تمایل دارد. زنان دارای استعداد کشف احساسات و افکار دیگران هستند، آنها تمایلات افراد را تفسیر و سرنخهای وابسته به قراین را جذب کرده و با شیوه های مناسب احساسی واکنش نشان میدهند. آنها توانایی همدلی دارند، با دیگران وفق می یابند و میتوانند جنبه های دیگر یک استدلال را دریابند. این همدلی منجر به برقراری ارتباط و تمایل زنان به وابستگی میشود.

مردان در ابتدا بر روی جزئیات آنی متمرکز میشوند و با بررسی یک قسمت کوچک از هر چیز، راحت تر کنار می آیند. آنها قوانینی را بر اساس تجزیه و تحلیل طبیعت، اشیاء بیجان و حوادث مختلف به وجود می آورند. در یک جمله، متخصص طبقه بندی هستند.

برتری مردان در تجسم فضایی و استعداد زنان در مهارتهای کلامی، درواقع زیرمجموعه تواناییهای متفاوت آنها در طبقه بندی کردن در مقابل همدلی کردن است. این دو روش مختلف ذهنی در انتخاب اسباب بازی (عروسکها و اسبابهای زندگی روزمره در مقابل تراکتورها و آدم آهنی)، ناشکیبایی کلامی در مردان (ترجیح میدهند دستور بدند تا گفتگو کنند) و جهت یابی (زنان محل را با علایم مشخص جاده و راهنما پیدا میکنند اما مردان تصویری هندسی از فضا دارند و از طریق در ذهن داشتن چیدمان فضایی راه را پیدا میکنند.) کاملآ مشهود است.

بارون کوهن (Baron-Cohen)، سرپرست گروه تحقیقات اوتیسم در دانشگاه کمبریج میگوید : تقریبا تمام افراد سالم دارای ترکیبی از هر دو نوع مهارتها هستند اما زنان و مردان در مقدار تسلط هر جنبه به دیگری تفاوت دارند. او متوجه شده است که کودکان و بزرگسالان مبتلا به اوتیسم و گونه نه چندان حاد آن به نام سندرم اسپرگر (Asperger)، قادر به تشخیص احساسات دیگران نیستند و به طور غریبی مستعد طبقه بندی کردن بوده و تمرکزی وسواس گونه بر اشیایی چون کلید برق و شیر آب دارند.

اوتیسم به شدت مردان را مبتلا میکند. بارون کوهن در کتاب خود به نام The Essential Difference اوتیسم را آینه بزرگنمای صفات مردانه خوانده است.

مبنای همدلی کردن و طبقه بندی کردن در مغز به خوبی شناخته نشده است، هرچند به نظر میرسد جایی به نام مغز عمومی وجود داشته باشد، جایی که مدار عصبی به مشاهدات شخصی فرد اختصاص یافته است. اجزاء اصلی سازنده این بخش در نیمکره چپ مغز قرار دارند. مراکز کلامی زنان نیز در همین ناحیه قرار دارد و بسیار پیشرفته تر است. به گفته بارون کوهن، در ابتدای شکل گیری مغز، هورمون مردانه تستوسترون ، رشد نیمکره چپ را کند میکند و بر سرعت رشد نیمکره راست می افزاید.

او میافزاید که در نتیجه تحقیق بر روی کودکان یک ساله، با توجه به شرایط دوران بارداری و زایمان به این نتیجه رسیده ایم که با افزایش میزان تستوسترون، ارتباط چشمی کودک با مادر خود کمتر میشود، ارتباط چشمی یا نگاه چشم در چشم، یکی از معمولترین روشهای برقراری ارتباط است و بسیار جالب است که بدانیم این کار نیز، تحت تاثیر عوامل هورمونی است. از طرفی فقدان تستوسترون موجب میشود که دختران زودتر از پسران کلمات را بیاموزند و اصطلاحا "زبان باز کنند" .

نداشتن ارتباط چشمی و محدود بودن ارتباط کلامی، از اولین نشانه های بیماری اوتیسم است. به گفته کوهن : "مجذوبیت بیش از حد به ماشین آلات و دستگاهها، همراه با فقدان همدلی، از جمله اساسی ترین نشانه های اوتیسم است"

منبع : سايت فريا

بهروری در مدیریت

بهروری در مدیریت

productivity

نوشته:جمعی از اساتید مدیریت

خلاصه کتاب- ناشر:مرکز اموزش مدیریت دولتی- تهیه کنندگان :نسرین ضمیری – مهدي احمدي چوبدارتعیین جایزه ی کیفیت,تدبیری موثر در جهت ارتقای  بهره وری اعطای جایزه به افراد و موسساتی که در جهت اعتلای سطح کیفیت تولیدات خویش موفق بوده اند! علاوه بر تشویق انان به استمرار بهبود کیفیت,می تواند سبب افزایش توجه به کیفیت کالاو خدمات در کشور و در نتیجه بسط و گسترش فرهنگ بهره وری در جامعه بشود, 

مقاله ی حاضر به بررسی الگوهای جایزه ی کیفیت در کشورهای پیشرفته ی جهان و اثار مثبت انها می پردازد!
اگاهی از نتایج این تجارب,در جهت گیریهای سیاستگذاران بخشهای عمومی و خصوصی تاثیر می گذارد.
یکی از قدمهایی که کشورهای بزرگ صنعتی برای کسب مقام برتر در جهان و ادامه ی بقا در دنیای بی ترحم رقابت برداشته اند و اثار مثبت ان را هم تجربه کرده اند .در نظر گرفتن الگوهای خاصی برای جلب توجه بیشتر به کیفیت از ابعاد مختلف بوده است.هدف اصلی در این فرایند اعتلای سطح زندگی مردم کشورهایشان با کسب درامد بیشتراز طریق حصول موقعیت رقابتی در جهان و داشتن سهم بیشتری از تجارت جهانی بوده است.
از زمره ی اولین کشورهایی که متوجه نقش و اهمیت کیفیت شد,ژاپن بود.که در این زمینه قدمهایی موثر برداشت.تبعات مثبت اقدام ژاپن سبب شد که سایر کشورها هم به این مهم بیندیشند.
با فاصله ی زمانی نسبتا طولانی به تقلید ژاپن جوایز خاصی را در نظر گرفتن برای افزایش بهبود کیفیت تولیدات خویش!کشورهای ژاپن,امریکا,اروپای غربی که به قول (کینچی اوهمی)صاحب نظر ژاپنی در رشته ی مدیریت,به قلمروی سه گانه مشهور شده است در زمینه کیفیت به زبان مشترکی دست یافته اند.به قول اوهمی شرکت های چند ملیتی برای ادامه حیات خویش,ناچارند که در این بازار سه گانه ششصدمییلونی حضور موثر داشته باشد وپاسخگوی نیازهای ان باشد.
مصرف کنندگان در سه بازار دارای شباهتهای روزافزونی از جنبه های مختلف هستند.

جایزه ی کیفیت ژاپن
انجمن ملی ژاپن به خاطر قدرانی از خدمات دکتر (ادوار دمینگ) تحت تاثیرنظریات و عقاید وی در سال 1951جایزه ی دمینگ را طرح ریزی کردند!  هدف اصلی,ایجاد  انگیزه برای نواوری در طراحی و به کارگیری روشهای اماری کنترل کیفیت در شرکت های تولیدی ژاپن بود.
این جایزه در سه سطح فرد,بخشی از یک موسسه و کل یک موسسه تولیدی ارایه می شود.
اول افرادی که در زمینه ی کنترل کیفت تلاش کرده اند.دوم موسساتی که در بکارگیری روشهای دمینگ موفقیت چشمگیر داشتند و سوم کارخانه هایی که در اعتلای سطح کیفیت تولیدات صنعتی خود اقدام قابل توجهی انجام داده اند.        
علاوه بر موسسات داخلی ژاپن,شرکت های خارجی نیز در صورت موفقیت در بالا بردن کیفیت خویش می توانند مشمول دریافت جایزه ی دمینگ شوند.روش اعطای جایزه به این ترتیب است که افراد و موسسات فرم استانداردی را که به همین منظور تهیه شده است را تکمیل می کنند وبرای مسولین کمیته ی جایزه ی دمینگ ارسال می کنند!فرم ها به وسیله ی مسولین مورد بررسی قرار می گیرد.وتیم بازرسان برای ارزیابی دقیقترموسساتی که به مرحله ی نهایی انتخاب,نزدیک شده اند اعزام می شوندونحوه ی کار را از نزدیک مورد بررسی قرار می دهند.برندگان نهایی جایزه متعهد می شوند که نتایج وتجارب خویش را در زمینه ی کنترل در اختیار سایرین قرار دهند.

1- سیاست هاوبرنامه های بلند مدت برای کیفیت.
2-سازمان و مدیریت                
3-ترویج اموزش های مربوط به کنترل کیفیت در سطح موسسه
4-نحوه ی جمع اوری و به کارگیری اطلاعات در سیستم کنترل کیفیت
5-چگونگی تجزیه و تحلیل مشکلات مربوط به کیفیت
6-روشهای یکنواخت سازی و سیستمی کردن فرایند مدیریت
7-تضمین کیفیت شامل کلیه ی مراحل

به نظر دمینگ نقش اساسی و تعیین کننده در مورد افزایش کیفیت بر عهده ی مدیران است.
دمینگ معتقد است که کافی نیست فقط به نتایج کار توجه کردو از میزان خرابیها و درصد کالاهای مرجوعه کاسته گردد.بلکه لازم است از اولین مرحله یعنی دریافت مواد اولیه اغاز شود.وتا نهایت امر که ارایه ی ستاده به محیط است.وحتی خدمات پس از فروش نیز تعمیم یابد.

جایزه ی کیفیت در امریکا
نزدیک به سه دهه از انقلاب کیفیت ژاپن گذشت تا امریکا به اهمیت اصول دمینگ پی بردند.در سال 1387قانون مربوط به اعطای جایزه ی کیفیت به تصویب کنگره ی امریکا رسید.

تقريباً هر مدير با تجربه اي به مسايل مربوط ، پرداخت حقوق و دستمزد و ارتباط آن با بهره وري و کارآيي چي برده و با آن مواجه شده است . تعريف کارآيي ، ميزان استفاده اثر بخش از نيروي کار و تجهيزات در پاره اي سازمانها از طريق تشويقي که در ضمن رفاه کارکنان را در بردارد استفاده مي شود از ميان اين مزايا مي توان موارد زير را به اختصار بیان کرد:طرحهای درمان و استفاده از امکانات بیمارستانی بیمه حقوق دوران بیماری مهدکودک کمک مسکن ،‌کمک تحصيلي کودک مدیریت و بهره وری :دنیای کنونی دنیای تحولات و دگرگونیهاست.بی تحرکی در دنیای امروز,نتیجه ای جز نابودی به همراه ندارد.زیرا که برکه مرگ اب است.امروزه بهره روی فراتر از یک معیارو شاخص اقتصادی است.وبه عنوان یک رویکرد جامعه طرح است. بهره روی یعنی درجه ی استفاده ی موثر از عوامل تولید!
سازمان را در یک مفهوم جامع میتوان چنین تعریف کرد:مجموعه ی گردامده از عوامل مادی و غیرمادی به منظور تحقق یک هدف مشخص هدف از پرداختن به موضوع بهره وری و یا ارتقای بهره وری در سازمان ها افزایش توان رقابت در صحنه های مختلف تجاری و کسب سود بیشتر است.
عوامل موثر در بهره وري  :
با توجه به روند بهره وري و چگونگي استفاده از عوامل توليد، عوامل موثر بر بهره وري به دو دسته برون زا و درون زا تقسيم مي شوند.
1- عوامل برون زا ، به مجموعه عوامل گفته مي شود که خارج از سازمان بر بهره وري اثر مي گذارند. تعدادي از اين عوامل عبارتند از :
   1-1 عوامل فرهنگي يک عامل اصلي که از اهميت ويژه اي براي مطالعه بهره وري در سازمانها وجود دارد. 
       1-2 عوامل اقتصادي: از جمله عوامل عمده بر کاهش سطح بهره وري در سازمانهاي کشورهاي رو به رشد مي توان به وابستگي اقتصادي کشور ها در سطح کلان ، توزيع نابرابر در آمدها و تحريم هاي اقتصادي اشاره کرد. کشورهايي که به دليل ضعف اقتصادي، خود را به کشورهاي توسعه يافته حفظ کرده اند که نمونه بارز وابستگي اقتصادي در بخشهاي کشاورزي و صنعت است که با تحريم اقتصادي مشکلاتي در ابعاد سرمايه و تکنولوژي به همراه دارد. از طرفي اگر نيازهاي اوليه افراد در سازمانها تامين نشود، خود به خود دليلي براي افزايش سطح بهره وري توسط کارکنان وجود ندارد و ميتوان در سايه يک مشارکت عمومي و تلاش مستمر و پويا در حرکتها و فعاليتهاي بهره ور و در نهايت ايجاد يک فرهنگ بهره وري در کشور اين معضل را پشت سر گذاشت.
       1-3 عوامل اجتماعي : از آنجا که روحيه تعاون گروهي و انضباط اجتماعي در جامعه بسيار ضعيف است و فرد خواسته هاي خود را بر خواسته هاي گروه ارجح مي دادند، غلبه روحيه فرد گرايي بر جمع گرايي باعث کاهش سطح بهره وري در سازمان مي شود و سازمانها بايد جهت همسو کردن اهداف سازمان گام بردارد.
2- عوامل درون زا :    
1-2 نيروي انساني : يکي از عوامل کليدي موثر بر بهره وري سازمانها نيروي انساني است. تامين نيروي انساني بايد بر اساس يک کار سنجي ، زمان سنجي و بررسي دقيق صورت گيرد زيرا نه تنها نيروي انساني مازاد بر نياز سازمان مخل حرکتهاي بهره روي است بلکه نيروي انساني کمتر از نياز نيز منجر به مستهلک شدن شديد نيروي انساني و کاهش بهره وري در بلند مدت مي شود نيروي انساني بايد از نظر کمي (تعداد نيروي انساني لازم ) و کيفي (تخصص افراد) تامين شود . سازمان ميتواند از طريق آموزش با کيفيتهاي بالا سطح فني و دانش کارکنان خود را بالا ببرد و در نتيجه سطح بهره وري نيز بالا مي رود. سازمان مي تواند به شکلها مختلف اهم از1- آموزش حين خدمت 2- آموزش در غير ساعات خدمت 3- آموزش در گروه هاي کوچک فعاليتي اين آموزش ها را اجرا کند.
2-2 تکنولوژي : شامل دو بعد سخت افزار ( نمايانگر بعد مادي ماشين آلات ، ابزار و امکانات) و نرم افزار (دانش و فن بکارگيري ابزار و امکانات است) که هر چقدر اين دو بعد تقويت شوند سطح بهره وري افزايش مي يابد. 
3-2 مديريت: مديريت نقش بسيار مهمي در ارتقاي فرهنگ بهره وري و ايجاد روشهاي مطلوب و بهينه در جهت افزايش بهره وري به عهده دارد مديريت با تدوين يک برنامه مشخص در افق بلند مدت و کوتاه مدت ، اهداف مورد نظر سازمان را مشخص مي سازد و با ارائه يک سلسله روشها و سياستها ، حصول به اهداف را تسهيل مي نمايد و پس از آن عمليات را با اهداف و سياستها مقايسه مي نمايد و در صورت بروز انحراف اقدام اصلاحي نيز ارائه مي دهد.
4-2 روشهاي انجام دادن کار: مجموعه اقدامات ، تدابير و عمليات براي ايفاي وظايف دريک محل و يا يک سازمان روشهاي انجام دادن کار ناميده مي شود. مستند سازي انجام دادن کار در قالب نمودارهاي جريان کار، مراحل انجام دادن کار و محتوايي باعث مي شود که در صورت تغيير افراد در سازمانها، زمان مورد نياز آموزش افراد به حداقل کاهش مي يابد.

دکتر ناصر ميرسپاسي در مقاله « جستجوي راه» به چگونگي افزايش بهره وري در سازمانهاي دولتي مي پردازد. تعريف بهره وري: بهره وري عبارتست از : پارامتري که از تقسيم برون داد (محصول) به يکي از عوامل توليد به دست مي آيد .
اثر بخشي     : شاخص بهره وري
  کارايي
استراتژي سازمان و بهره وري :
در قلمرو مديريت استراتژي ، براي سازمانها برحسب اهداف و مقاصد مورد نظرشان ، چهارنوع استراتژي ميتوان قايل شد:
    1- استراتژي گسترش: تاکيد توسط فعاليتها و ايجاد وظايف و فعاليتهاي جديد
    2- استراتژي بهبود کيفي : تاکيد بر به سازي و بهبود عملکردها و افزايش کيفيت کار 
    3- استراتژي بهره وري : تاکيد بر افزايش بهره وري و نسبت کارمورد نظر به هزينه آن 
    4- استراتژي کوچک کردن : تاکيد بر کاهش وظايف و فعاليت هاي سازمان 
کمبود مهارت انگيزه کار :
هر نظام اداري متشکل از 4 عنصر است : قوانين و مقررات ، سازمان و تشکيلات ، سيستم ها و روشها و منابع انساني که پايه حرکتهاي بهره وري در منابع انساني نهفته است و ميتوان گفت افزايش بهره وري در هر سازمان در گرو داشتن مديران ، کارشناسان و کارکناني ماهر و با انگيزه است . در نظام اداري کشور ما تنها به پاداش مادي ، بعنوان عامل انگيزه توجه مي شود  اما به اين نکته کمتر توجه مي شود که عامل انگيزه کار فقط محرکهاي اقتصادي نيستند . مشارکت دادن کارکنان حتي در طراحي وظايف خود ، ارشاد و هدايت افراد به جاي کنترل و مهار کردن آنها و انتخاب مناسب افراد با شغل مورد نظر و حتي تناسب شخصيتي افراد با فرهنگ سازي و ماهيت وظايف محوله ، از جمله اقدامات مديريتي عمده در ايجاد انگيزه کاري به شمار مي آيد که معمولاً کمتر به آن توجه مي شود.
در تحليل نهايي ادعاي نگارنده اين است که تا وقتي انسان به اهداف و وظايفي که عهده دار مي شود معتقد نباشد ، هرمقدار پرداخت مالي نمي تواند کارکنان را تا بيشترين امکان به تلاش و کار دلسوزانه و ادارد. و تا وقتي باورها همسو نشود ، پرداخت حقوق و مزاياي بيشتر مسکن هايي کم دوام خواهند بود.
آقاي دکتر ابوالقاسم حکيمي پور در مقاله نقدي بر بهره وري ، بهره وري را اينگونه تعريف مي کند : بهره وري نگرش واقع گرايانه به زندگي است ، يک فرهنگ است که در آن انسان ، با فکر و هوشمندي خود ، فعاليتش را با ارزشها و واقعيات منطبق مي سازد تا بهترين نتيجه را در جهت اهداف مادي و معنوي حاصل کند.
در جدول شماره يک به شرح مختصري از هست ها و نيست هاي بهره وري مي پردازيم (صفحه بعد)

بهر وري
چه نيست؟    چه هست؟
صرفاً يک مسئله اقتصادي و مالي نيست   يک نگرش براي عقلايي کردن فعاليت هاست
الزماً کار بيشتر نيست    جلوگيري از کارهاي لغو و بيهوده است
کم مصرف کردن نيست    درست و بجا مصرف کردن است
زندگي براي کارکردن نيست    استفاده صحيح از عمر براي بهتر و متعالي تر است
جلوگيري از کارهاي مورد علاقه نيست    بهره برداري مناسب از مواهب طبيعي است
تجمل گرايي نيست    ايجاد محيطي دلپذير و شاداب در حد امکانات است
صرفا توليد بيشتر نيست    هماهنگ کردن کيفيت و کميت و هزينه در رقابت است
نفع طلبي فردي يا چشم پوشي از حاصل فعاليتها نيست    قرار گرفتن در جايگاه خود در جامعه است
استثمار و بهره کشي از زيردستان نيست    همکاري و مشارکت براي منافع مشترک است
«جدول شماره يک »
سطح بهر وري :
سطوح بهره وري شامل فرد ، خانواده ، سازمان ، کشور و بالاخره جهان است که در اينجا به بهره وري فردي و بهره وري در خانواده اشاره مي شود .
بهره وري فرد : استفاده بهينه از مجموعه استعدادها و توانائيهاي بالقوه انسان و نعمتهاي الهي در طول زندگي شخصي و اجتماعي است .
بهره وري در خانه: شامل دو بعد 1- خانه داري مقداري ورودي و مقدار خروجي در فرايند زندگي است، اگر فرهنگ بهره وري در خانه بهبود يابد، کيفيت زندگي بهتر مي شود و با پايين آمدن ضايعات و کاهش مصرف بي رويه بهره وري افزايش مي يابد.
 2- مردم تا حد زيادي تحت تاثير روابط حاکم بر محيط خانه خود هستند – افرادي که در خانه داراي مشکلاتي باشند ناخودآگاه اين مشکلات به محل کار آنها انتقال و باعث کاهش بهره وري مي گردد و کسي که در خانه عملکرد مطلوب داشته باشد آمادگي بيشتري براي کارآيي و اثر بخشي خود در محل کار خواهد داشت.
مديريت بهره وري :
مهمترين وظايف مديران : برنامه ريزي ، کنترل ، نظارت ، هدايت و هماهنگي است اما از زاويه اي ديگر مديران دو وظيفه دارند: 1- رسيدگي به امور جاري 2- بهبود وضعيت موجود 
 مديريت بهره وري ارتباط مستقيم با وظيفه دوم مدير دارد.
همانطور که در شکل مي بينيد هرچه از سطح ارشد به سمت پايين حرکت مي کنيم از سهم وظيفه بهبود کاسته مي شو د و به سهم وظيفه رسيدگي به امور جاري اضافه مي شود.
    مدير ارشد 

                           بهبود    مدير مياني 
    مدير قسمت 
امور جاري    سرپرست 
    کارگر

گفته مي شود که در ژاپن بخش اعظم وظيفه مديران – مديريت بهره وري است .
بهره وري و مديريت زمان : مديراني که به راستي وقت آزاد داشته باشند نادرند « روسو» در کتاب   « قرارداد اجتماعي » مي نويسد « اسنان آزاد آفريده شده ولي همه جا در زنجير است» اين زنجيرها تا حد زيادي توسط خود انسان بافته شده است و انسان به دليل واپسگراي ، تنبلي ، فروتني ، ترس و... تسليم آنها مي شود يا آنها را تحمل مي کند . جاي بسي تامل است که انسان در زنجير بودن را به آزادي ترجيح دهد. در واقع ، بيشتر انسانها ابزارهاي لازم را براي سازمان يافتگي و کسب آزادي ندارند و يا به دست نياورده اند. 
بيشتر مديران 97 درصد وقت خود را تلف مي کنند . پژوهشي که در مورد مديران اجرايي صورت گرفته نشان مي دهد که بيشتر مديران :
1- چهل و نه درصد وقت خود را صرف کارهايي مي کنند که منشي آنها مي تواند آن را انجام دهند.
2- پنج درصد وقتشان را صرف کارهايي مي کنند که مي توانند به همکارانشان تفويض نمايند.
3- چهل و سه درصد وقت آنها صرف کارهايي مي شود که مي توانند به همکارانشان واگذار کنند.
4- تنها سه درصد از وقتشان صرف کارهايي مي شود که از نظر عملکرد در سطح بهينه است.

    ده دستور براي افزايش بهره وري :
1- باور، اعتقاد و اطمينان داشته باشيد که در هر کجا هستيد ميتوانيد تغييراتي در محيط کارتان بوجود آوريد.
2- اصول و مباني بهره وري را بياموزيد
3- از تکنيکهاي ارتقاي بهره وري استفاده کنيد(سيستم پيشنهاد – کنترل کيفيت جامع و نظام توليد به هنگام و...)
4- حرکت بهره وري نياز به نيروي محرکه دارد ، نيروي محرکه اصلي معمولاً مديريت سازمان يا تشکيلات است.
5- زمينه مناسب جهت حرکت بهره وري را مهيا کندي (کارفرهنگي )
6- مشکلات بحراني و نقاط کليدي محيط کار را شناسايي کنيد 
7- فعاليتهاي بهبود بهره وري را از يک واحد کوچک آغاز کنيد 
8- تمام تلاش خود را براي تدوام بهره وري بکار بريد، بهبود بهره وري يک فرآيند آرام و پيوسته است و اين حرکت در دراز مدت جواب مي دهد و نبايد از آن انتظار نتايج سريع داشت .
9- از مکانيزمهاي انگيزشي استفاده کنيد . اصولاً حرکت بر پايه انگيزه تداوم و قوام مي گيرد.
10- حداکثر توجه را به نيروي انساني مبذول داريد پايه و اساس بهره وري به نيروي انساني اتکا دارد.

انطباق مديريت  کيفيت فراگير در موسسات دولتي 
آيا« مديريت کيفيت فراگير » براي سازمانهاي بخش عمومي مفيد است؟ جميز سويس استدلال مي کند که الگوي مرسوم « مديريت کيفيت فراگير» پيشنهادي از سوي « ادواردز دمينگ» و ديگران به دلايل گوناگون در سازمانهاي دولتي به خوبي کارنمي کند . در ميان عواملي که سودمندي « مديريت کيفيت فراگير » را براي واحدهاي دولتي محدود مي کند ، ميتوان به تاکيد نظام مزبور بر توليدات به جاي خدمات ، بر گروه هاي مشخص مصرف کننده ، درون داده ها و فرآيندها به جاي نتايج ، بر فرهنگ سازماني که قالب فکري مشخص و از پيش تعيين شده اي درباره کيفيت دارد ، اشاره کرد. در هر حال اگر الگوي اصلاح شده « مديريت کيفيت فراگير» پياده شود ، از ديد سويس بيشتر به بهبود سازمانهاي دولتي کمک خواهد کرد. تعديل ويژگي هاي عمده مدل مرسوم ، يعني اصلاح « مديريت کيفيت فراگير » روي بازخور ارباب رجوع، نظارت بر عملکرد ، بهبود مستمر و اشتراک مساعي کارکنان  تاکيد مي نمايد « مديريت کيفيت فراگير» به نحو مرسوم براي اکثر سازمانهاي دولتي نامناسب است و در حقيقت يک سير قهقرايي (انحراف از نتايج ) تلقي مي شود اما نظام اصلاح شده « مديريت کيفيت فراگير » عملايت خصمانه نظام مرسوم را متوجه اهداف محصول و اندازه گيري ها نموده است. نظام اصلاح شده بر يکنواختي محصول و استمرار فرهنگ سازماني تاکيد نمي کند و مديران را از خطر ارضاء صرفاً يک مشتري بلافصل (ارباب رجوع) آگاه مي سازد . اما در عين حال نظام اصلاح شده « مديريت کيفيت فراگير» اصول مرسوم اعطاء قدرت به کارکنان ، بهبود مستمر و بررسي کمي و کيفيت محصول و واکنش هاي ارباب رجوع درباره کيفيت را حفظ مي کند.
اگر نظام اصلاح شده« مديريت کيفيت فراگير » بدون بازار گرمي و با توجه به شرايط منحصر به فرد سازمانهاي دولتي ارائه شود، مي تواند در مديريت عمومي معاصر سهم مفيدي داشته باشد .
نقش سنجش بهره وري در تعين فعاليتهاي بخش دولتي :
سنجش بهره وري به دولت اجازه مي دهد که مشکلات و مسائل گوناگون را مشخص نموده و با انجام اقدامات صحيح ميزان بهبود در بهره وري را تعيين نمايد.
اندازه گيري بهره وري : 
اغلب بعنوان نسبت ستاده ها به داده ها در يک فعاليت خاص تعريف گرديده است معمولاً اندازه گيري در بخش دولتي به نحوي توصيف گرديده که هم در برگيرنده کارايي است و هم ثمر بخشي است. مقصود از کارايي توليد يک محصول خاص با استفاده از حداقل منابع مي باشد، در حالي که ثمر بخشي نشان دهنده ميزان محصول نهايي و خدمت واقعي است که دولت به مردم ارائه مي دهد مشکل اندازه گيري اکثر خدمات دولت اين است که مقدار کار انجام شده نمي تواند به نحو روشن و مطلوبي منعکس کننده ، خدمت « واقعي » که عرضه مي شود باشد . اندازه گيري کارآيي همچنين مستلزم آن است که کيفيت محصول نيز مورد توجه قرار گيرد.
اندازه گيري کارايي ممکن است به صورتهاي زير انجام گيرد:
1- نسبت تعداد واحدهاي کار انجام شده (ستاده ها ) به واحد داده ها (روش کلاسيک اندازه گيري بهره وري)
2- نسبت استفاده به دسترسي 
3- نسبتهايي که کيفيت ستاده را مورد توجه قرار مي دهند 
4- شاخص هاي بهره وري 
توليد:
دکتر احمد براتي در مقاله اي به نام « بهره وري شاخص پيشرفت سازماني و رشد و توسعه يافتگي » توليد را اينگونه شرح مي دهد :
 در عصر حاضر در نظريه هاي اقتصادي توليد به عنوان فرايند ايجاد کالاهاي اقتصادي شامل مولد اقتصادي و خدمات تلقي مي شود همچنين توليد به معني رشد دادن و يا ساختن چيزي به شمار     مي آيد تحت همين مفهوم فرآيند بهره وري بيشتر محدود به فعاليتهايي است که ماده اي را شکل مي دهند يا خدمتي را ارائه مي کند.
اقتصاد دانان کلاسيک از قبيل « آدام اسميت» و « جان استوارت ميل» ساخت و توليد را از عناصر خلق کننده ثروت نام برده اند.
عوامل توليد:
1- طبيعت (زمين و ساير منابع طبيعي ) 
2- کار :تمام تلاشهاي انسان (فيزيکي و ذهني) که براي توليد کالاهاي اقتصادي بکار برده مي شود. 3- سرمايه : ابزار – ماشين آلات ساختمان 
4- کارآفريني در مديريت فعاليتها و ابتکارات جهت سازمان دهي عوامل ديگر توليد به شکل يک واحد عملياتي و مسئوليتهاي لازم براي عمليات و جهت دادن کليه عوامل در رسيدن به اهداف سازمان 
نقش تئوري اقتصاد:
يکي از مهمترين وظايف مديريت ، ترکيب موثر عوامل توليد به منظور توليد کالاهاي اقتصاي با کمترين هزينه ممکن مي باشد بنابراين با توجه به مفهوم سود آوري اقتصادي ، دقت و هوشياري مديرصنعتي و بازرگاني بايد بر عامل هزينه استوار باشد. مدير بايد با ترکيب بهترين عوامل توليد زمينه کاربرد کمترين هزينه و کسب بيشترين بهره و منفعت را فراهم سازد.
چگونگي تعيين بهره وري :
کل بهره وري منابع در يک فرآيند توليد با موارد زير مشخص مي شود:
1- کيفيت منابع مورد استفاده

2- کميت منابع مورد استفاده

3- نوع تکنولوژي مورد استفاده

4- مساعد بودن محيط کار 
بهره وري محصولات هميشه در يک دوره زماني معين مورد ارزيابي قرار ميگيرد شرايط محيطي کار از قبيل سياسي ، اقتصادي ، اجتماعي ، سيستم پاداش ، زمينه ايجاد تشويق ، ابتکارات و … از جمله عوامل تاثير بر روي بهره وري خواهد بود هماهنگي بهتر تلاشهاي کاري موجب افزايش بهره وري توليد در اکثر سازمانها مي گردد. اين هماهنگي از طريق کاربرد روشهاي مديريت، پيشبرد تکنيکها و روشهاي استفاده از منابع و عوامل توليد و حذف زمانهاي بيکاري ميسر مي شود.
استفاده هاي اندازه گيري بهره وري :
افزايش سطح بهره وري يکي از اجزاي ضروري و اساسي توسعه و پيشرفت اقتصاد و جامعه بشمار مي ايد .لذا جامعه اي که با رکود اقتصادي مواجه است از سطح بهره وري پايين تري برخوردار خواهد بود که در طي دوره بهبود و توسعه اقتصادي ، کل بهره وري افزايش خواهد يافت. پايين رفتن سطح کل بهره وري ، افزايش هزينه هاي بالاي توليد- محصولات و خدمات را به همراه خواهد داشت.
به طور کلي از ديدگاه اقتصادي بايد دانست که سطح پايين بهره وري کاهش درآمدها و مسايلي نظير تورم ، بيکاري منافع کم ونزول سطح زندگي در جامعه را به همراه مي آورد و بالعکس با افزايش   بهره وري در جامعه ميتوان پايه هاي اقتصاد کشور را محکم و استوار کرد که اين امر منجر به بهبود سطح زندگي و کيفيت بهتر زندگي و افزايش رفاه خواهد بود. اشتغال ، اموزش ، بهداشت ، مسکن ، حمل ونقل  و ساير تسهيلات زندگي با افزايش بهره وري بهبود خواهند يافت. همچنين بکارگيري ،   نوآوري ها  و ابتکارات به رشد صنعتي و اقتصادي عوامل توليد و بالارفتن کيفيت محصولات و خدمات منجر خواهد شد.
مهندسي صنايع بهره وري 
مهندسي صنايع عبارتست از تجزيه و تحليل کامل استفاده و هزينه انسان ، مواد و تجهيزات در يک سازمان ، اين تجزيه و تحليل توط مهندسي صنايع انجام مي پذيرد و هدفش افزايش بهره وري و اثر بخشي سازمان مي باشد .
در حال حاضر رشته مهندسي صنايع در اکثر کشورهاي جهان مورد استفاده قرار گرفته است . در اين مورد مي توان از کشورهاي انگلستان ، فرانسه ، آلمان ، شوروي سابق ، ژاپن ، استراليا و کشورهاي ديگر به عنوان نخستين کشورهايي که فعاليتهاي صنعتي خود را افزايش داده و از رشته مهندسي صنايع نيز در نيمه اول قرن بيستم استفاده نموده اند نام برد.

مهندسي روشها:
مهندسي روشها يا تجزيه وتحليل عمليات ، يک روش سيستماتيک براي کاهش هزينه ها و يا افزايش سود و منافع سازمانهاست و شامل تجزيه و تحليل جزئيات عمليات و ساير عوامل جانبي توليد مي باشد . مهندسي صنايع دايماً با مهندسي روشها در ارتباط است و اين به دليل فضاي رقابتي است که شرايطي را ايجاب مي کند تا مطالعه بهبود روشهاي فرايند ساخت براي ارائه محصول بهتر و ارزانتر به مشتري ، هميشه ادامه داشته باشد.

استاندارد کردن هزينه و کنترل 
1- تجزيه و تحليل ارزشيابي شغل 
      تجزيه و تحليل شغل روشي است براي ارزيابي دقيق هر شغل و سپس ثبت جزئيات کار به گونه اي که شغل مورد نظر بر اين اساس مورد ارزشيابي قرار گيرد.
2- طرح هاي پرداخت دستمزد
    از جمله اهداف مديريت علمي « تيلور» در چهارچوب کاربرد روشها و زمانهاي استاندارد کار، تعيين نرخهاي حقوق و دستمزد از جمله دستمزدهاي تشويقي بوده است. پس مي توان ايجاد طرحهاي پرداختي مناسب و يا گروهي جهت افزايش توليد را از وظايف مهندسان صنايع بشمار آورد.

روند مهندسي صنايع
با توجه به مفاد درسي که مهندسان صنايع در طي دوره تحصيلات دانشگاهي خود فرا ميگيرند ، آنها قادر به حل مسايلي از قبيل موارد ذکر شده در زير مي باشند:
1- طراحي و انتخاب تجهيزات و ابزارآلات توليد و مشخص نمودن طرق عملياتي آنها 
2- طراحي تسهيلات کارخانه ، شامل ترتيب ماشين آلات ، تجهيزات لازم  براي حمل و نقل مواد و تعيين نواحي انبار 
3- کاهش و تقليل هزينه ها از طريق تجزيه و تحليل کامل عناصر توليد و جانبي آن در عمليات ساخت و نيتجتاً ارائه پيشنهاد ها درباره روشهاي بهبود يافته 
4- ايجاد استانداردهاي پيشرفت و عملکرد کار 
5- تجزيه و تحليل و ارزشيابي مهارتهاي شغل ، و ارائه ميزان دستمزد براي سطح مهارت و انجام دادن کار
6- بررسي و ارائه روشها و دستور العملهاي کنترل توليد و کنترل کيفيت 

قدر مسلم آن است که کاربرد تکنيکهاي مهندسي صنايع ابزار موثر و معيارهاي استانداردي خواهد بود در خدمت انجام وظايف مديريت سازمان در جهت تحقق اهداف بلند مدت ، ميان مدت و کوتاه مدت هدايت مي نمايد.
اهداف مديريت و سازمان بجز افزايش بازدهي ، اثر بخشي و رضايت مندي که همگي موجب افزايش بهره وري سازمان است ، چيز ديگري نخواهد بود.
با اتکاي بر قواني و مفاهيم اقتصاد ، اصول علمي مديريت و شيوه ها ، قوانين و تکنيکهاي مهندسي صنايع ، ميتوان افزايش بهره وري سازمان را به ارمغان آورد وزمينه رشد ، توسعه و پيشرفت افراد و سازمانها ونهايتاً رشد بهره وري اقتصادي ، اجتماعي و صنعتي جامعه را سرعت بخشيد و شکوفايي مادي و معنوي را براي افراد جامعه مومن وبا تقواي ميهن اسلامي ميسر ساخت.

مديريت كلاسيك

مديريت كلاسيك

Classic management

• مديريت :
مدیریت فرایند به کارگیری مؤثر و کارآمد منابع مادی و انسانی در برنامه‌ریزی، سازماندهی، بسیج منابع و امکانات، هدایت و کنترل است که برای دستیابی به اهداف سازمانی و بر اساس نظام ارزشی مورد قبول صورت می‌گیرد. تعریف مذکور، مفاهیم کلیدی زیر را در بر دارد:
• مدیریت یک فرآیند است. 
• مفهوم نهفتهٔ مدیریت، هدایت تشکیلات انسانی است. 
• مدیریت مؤثر، تصمیم‌های مناسبی می‌گیرد و به نتایج مطلوبی دست می‌یابد. 
• مدیریت کارا به تخصیص و مصرف مدبرانه می‌گویند. 
• مدیریت بر فعالیت‌های هدفدار تمرکز دارد.
• تعاریف ديگري از مدیریت
• هربرت سیمون مدیریت را فرآیند تصمیم‌گیری می‌داند. از نظر او مدیر خوب کسی است که تصمیمات صحیح را به‌موقع اتخاذ می‌کند و مدیر بد کسی است که در تصمیم‌گیری متزلزل عمل می‌کند. 
• ماری پارکر فالِت مدیریت را هنر انجام دادن کارها به‌وسیلهٔ دیگران و از طریق آنها می‌داند.

• مديريت كلاسيك
• این تئوری‌ها از سال ۱۹۱۰ شروع شدند و به ۳ دستهٔ کلی تقسیم می‌شوند:
• مکتب مدیریت علمی 
• مکتب مدیریت اداری (اصول‌گرایان) 
• نظریهٔ بروکراسی 
• محوریت بحث نظریه‌های مدیریت کلاسیک دستیابی به حداکثر کارایی در سازمان می‌باشد. کلاسیک‌ها به سازمان رسمی توجه داشتند و وجود سازمان غیر رسمی را مضر می‌دانستند. دیدگاه‌های کلاسیک شامل یک نگرش صرفاً مکانیکی به سازمان و افراد بوده است. کلاسیک‌ها انسان را همردیف با سایر عناصر تولید می‌دانستند و برای آن هویت مستقل قائل نبودن.
• مديريت علمي
• هدف نظريه مديريت علمي:
• تعريف جنبههاي مختلف رابطه ميان ماشين –کارگر. براي رسيدن به اين هدف، بجاي تاکيد بر روشهاي سنتي کار، مجموعهاي از مشاغل کارگري را تحليل وزمان و ابزارهاي لازم براي انجام کار را نيز مطالعه کردند.
• شعار مديريت علمي:
• انتخاب بهترين روش براي انجام هر کار
• شيوههاي لازم براي تعيين بهترين روش انجام کار:
• مطالعات زمان و حرکت
• سرپرستي تخصصي
• انگيزههاي فردي

• اصول مديريت علمي:
 1)ايجاد علم واحدي براي اجراي هر جزء کار
 2)گزينش علمي کارکنان و آموزش و تربيت آنان 
 3)همکاري صميمانه مديريت با کارکنان
 4)تقسيم تقريبا مساوي کار و مسوليت بين مديران و کارکنان
 

• در نظريه مديريت اداري فعاليت سازمان عبارتنداز 
1)فعاليت‌هاي فن
2)فعاليت‌هاي بازرگاني
3)فعاليت‌هاي مالي
4)فعاليت‌هاي امنيتي
5)فعاليت‌هاي حسابداري
6)فعاليت‌هاي مديريتي
• توانايي‌هاي عام شامل فعاليت‌هاي شش‌گانه 
1. توانايي‌هاي خاص مديريت 
2. توانايي‌هاي فني و تخصصي
3.  طبق نظريه مديريت اداري توانايي‌هاي لازم براي مديران بر اساس فعاليت‌هاي شش‌گانه عبارتنداز:
4. توانايي‌هاي عام شامل فعاليت‌هاي شش‌گانه 
5. توانايي‌هاي خاص مديريت 
6. توانايي‌هاي فني و تخصصي
• بوروکراسی به معنی سیستم کارکرد خشک و قانونمند است.
• بوروکراسی یکی از محبوب‌ترین شیوه‌های مدیریت کلاسیک جهان است. به دلیل عملکرد قانونمند و تحت راهبردهای از پیش مصوب شده این عملکرد در بعضی کشورهای در حال توسعه با شکست مواجه می‌شود.
• بورو کراسی به عنوان یک پدیده اجتماعی، نخستین بار با توجه به کاربرد عملی آن به وسیله ماکس وبر بنیان نهاده شد. وبر توجه خود را عمدتآ روی تأثیر سازمانهای بورو کراتیک در ساختار سیاسی جامعه متمرکز کرد. او بیشتر به علت وجودی سازمانها و نحوه اعمال قدرت نظر داشت.
• وبر، قدرت را امکان تحمیل اراده انسان بر رفتار اشخاص دیگر تعریف می‌کند. البته قدرت به صورت عام و کلی آن مورد نظر وبر نیست، بلکه به نوع خاصی از روابط ناشی از قدرت که آن را سلطه یا استیلا می‌خواند، توجه دارد. منظور وبر از سلطه آن نوع رابطه قدرتی است که در آن فرمانروا، رئیس یا شخصی که اراده خود را بر دیگران تحمیل می‌کند، اعمال قدرت را حق خود دانسته و اطاعت از دستورها را وظیفه فرمانبردار مرئوس می‌داند. به عبارت دیگر، نوعی صلاحیت پذیرفته شده که به اعمال قدرت، هم از نظر رهبر و هم از نظر پیرو، مشروعیت می‌بخشد.
• مدل ایده‌آل بوروکراسی :ماکس وبر مدل ایده‌آل بوروکراسی خود را بر اساس پرداختن به نوعی سازمان که دارای اقتدار قانونی ـ منطقی است بنا نهاد. مدل ایده‌آل وبر به ویژه پس از جنگ جهانی دوم، دریچه‌های مهمی را به روی تحقیق و کاوش علمی شود.
• وبر با ارائه مدل ایده‌آل بوروکراسی، اساساً نمی‌خواست که پدیده‌ای خوب یا بد را پیشنهاد کند، بلکه در نظر داشت که الگو و ضابطه‌ای برای بررسی سازمانهای بزرگ به دست دهد.
• مهم‌ترین ویژگی‌های مدل ایده‌آل بوروکراسی وبر به‌طور خلاصه عبارت‌اند از:
1. تخصصی شدن کارها در حد عالی. ( تقسیم کار ) 
2. ساختار قدرت مبتنی بر سلسله مراتب. 
3. اصول و قواعد شکل یافته رفتار ( حاکمیت قوانین و مقررات و غیر شخصی بودن اداره امور. )
4. جدایی اعضای دستگاه اداری از مالکیت سازمان یا وسایل تولید. 
5. استخدام کارکنان بر اساس توانایی و دانش فنی. 
6. ضبط و نگهداری سوابق تصمیمات، اقدامات و مقررات اداری
7. مشخصات مديريت بوروکراتيک 
8. قوانين و مقررات
9. غيرشخصي بودن
10. تقسيم کار
11. ساختار سلسله مراتبي
12. تعهد براي کار مادامالعمر
13. ساختار اختيار
14. منطقي بودن
• تعريف اختيار:
حق دستور دادن و به اجرا درآوردن آن را با کمک پاداش يا تنبيه گويند.
• اختيار به سه طريق صورت مشروعيت پيدا مي‌کند:
1. اختيار سنتي
2. اختيار شخصيتي
3. اختيار عقلايي-قانوني 
• پايه گذاران مكتب كلاسيك
• فردريك تيلور((Fredrick Taylor
• هنري گانت (Henri Gantt)
• فرانك و ليليان گيلبرت Franck &  Lillian Gilbert)) 
• چارلز ببج (Charles Babbage)
• هنري تون (Henry Town)
• يكي از پايه گذاران اين مكتب (فردريك تيلور) بود.وي در كتابي تحت عنوان اصول مديريت علمي   اصول علمي اين مكتب را به اين ترتيب برشمرد:
1.  جايگزيني اصول علمي به جاي محاسبات سرانگشتي 
2. كسب هماهنگي در فعاليت گروهي 
3. جلب همكاري افراد به جاي آشفتگي حاصل از فرد گرايي
4. كار و تلاش افراد به جاي به حداكثر رساندن بازده
5.  تلاش در جهت به حداكثر رساندن بازده
• يكي از پيروان تيلور (گانت) بود. او نمودار گانت را ارائه داد كه بر اساس آن هر كارگر كار خود را طبق زمان پيش بيني شده انجام مي دهد.وي همچنين پايه حقوق دستمزد در پرداخت را مطرح ساخت. از ديگر پيروان تيلور( فرانك و ليليان گيلبرت ) بودند كه در مورد حركت سنجي ومطالعه خستگي كارگران كار كردند و هدف آن ها از   آسايش و رفاه كارگران بود ومهم ترين نظريه آن ها تربليك بود.

ادامه نوشته

كارشناسي ارشد مديريت بازرگاني(business management)

منابع كنكور كارشناسي ارشد مديريت بازرگاني ...business management

 

 

اهم منابع كنكور كارشناسي ارشد مديريت بازرگاني

 اشاره:

ضمن اداي احترام به كليه عالمان و نويسندگان مديريت بازرگاني در اين مجال اهم منابع كنكور كارشناسي ارشد مديريت بازرگاني ارائه مي گردد.در اين بخش سعي شده جامعيت منابع رعايت گردد لذا مناسب است پس از بررسي منابع ، نسبت به انتخاب بهترين و مهمترين منابع اقدام نماييد .با اينحال كتب مهمتر را در هر گروه با ستاره مشخص شده است . بديهي است تصميم نهايي در انتخاب منابع بر عهده داوطلب است .

1- دروس عمومی کليه گرايش های مديريت:


زبان عمومی و تخصصی 
1 زبان تخصصی مديريت (مقدماتی و پیشرفته) * داور ونوس 
2 ( GMAT ) زبان تخصصی مدیریت داور ونوس - پگاه شاپوری 
3 فرهنگ فراگیری دانش مدیریت پاتريک مانتانا سهراب خليلی شورينی 
4 English for Management آرمان اشراقی 
5 زبان عمومی کارشناسی ارشد * آرمان اشراقی 
6 504 واژه ضروری زبان انگلیسی بهمراه ترجمه فارسی * مترجم : محمدرضا مجدی ویراستار : علی بهرامی 
7 زبان عمومی اباذر نورحسینی انتشارات راهیان ارشد 
8 گرامر از دبیرستان تا دانشگاه عباس فرزام 
9 Essential words for the TOEFL Barron's


تئوری های مديريت 
1 کتاب مديريت عمومی * مهدی الوانی 
2 کتاب مبانی سازمان و مديريت * علی رضائيان
3 کتاب تجزیه و تحلیل و طراحی سیستم * علی رضائيان 
4 کتاب مبانی مدیریت رفتار سازمانی * علی رضائيان 
5 کتاب مدیریت منابع انسانی * اسفنديار سعادت 
6 مبانی فلسفی و تئوریهای رهبری و رفتار سازمانی * علی اکبر افجه 
7 تستهاي طبقه بندي شده تئوريهاي مديريت داور ونوس 
8 کتاب تئوری و طراحی سازمان استيفن رابينز الوانی و دانائی فرد 
9 کتاب مبانی مدیریت رفتار سازمانی استيفن رابينز اعرابی وپارسائيان 
10 کتاب تئوری های سازمان ريچارد ال دفت پارسائيان و اعرابی 
11 کتاب مدیریت رفتار سازمانی هرسی و بلانچارد علی علاقه بند 
12 کتاب مروری جامع به نظریه های مدیریت سازمان سيد رضا سيد جوادين 
13 کتاب مدیریت منابع انسانی ناصر مير سپاسی 
14 کتاب تجزیه و تحلیل و طراحی سیستم ها شمس السادات زاهدی 
15 تئوریهای مدیریت عبدالله جاسبي فقط براي كنكور دانشگاه آزاد 
16 سازمان و مديريت رضا نجف بيگي فقط براي كنكور دانشگاه آزاد 


اقتصاد کلان 
1 تست و خلاصه درس کارشناسی ارشد اقتصاد کلان * محسن نظری 
2 2000 سوال چهارگزینه ای اقتصادکلان محسن نظری 
3 تست های اقتصاد کلان تیمور رحمانی 


اقتصاد خرد 
1 تست و خلاصه درس کارشناسی ارشد اقتصاد خرد * محسن نظری 
2 2000 سوال چهار گزینه ای اقتصاد خرد محسن نظری 
3 تئوري و مسائل اقتصاد خرد دومنيك سالواتوره ترجمه حسن سبحاني


رياضيات 
1 ریاضیات و کاربرد آن در مدیریت * عالم تبریز - فاریابی باسمنج 
2 ریاضیات و کاربرد آن در مدیریت ( جلد 1 و 2 ( مهندس ابراهیمی و صدقیانی 
3 ریاضیات هادی رنجبران 
4 تست و خلاصه درس رياضيات کارشناسی ارشد نيکوکار 
5 ریاضیات عمومی امید محمودیان 
6 ریاضیات عمومی و کاربرد آن - جلد 1و2 محمد حسن پورکاظمی 


آمار 
1 آمار و کاربرد آن در مدیریت ( دو جلد ) * عادل آذر - مومنی 
2 آمار و کاربرد آن در مدیریت صدقیانی - ابراهیمی 
3 تست و خلاصه درس آمار کارشناسی ارشد نيکوکار 
4 آمار و احتمالات هادی رنجبران

 

2- دروس تخصصي مديريت بازرگاني:

الف ( مديريت مالی)

1 مدیریت مالی - جلد 1و2 * ریموند پی.نوو جهانخانی و پارسائيان 
2 مديريت مالی قالیباف 
3 مديريت مالی * تهرانی 


ب ( مدیریت بازاریابی)

1 مديريت بازاريابی * روستا ، ونوس ، و ابراهيمی 
2 اصول بازاریابی فیلیپ کاتلر بهمن فروزنده 
3 مجموعه تست مدیریت بازاریابی ونوس 
4 مجموعه تست مدیریت بازاریابی افلاکی 
5 2000 تست مدیریت بازاریابی حقیقی ، ابراهیمی نژاد ، کیایی 


ج ) پژوهش عملیاتی 

1 پژوهش عملیاتی * دكتر عارفه فدوي 
2 پژوهش عملیاتی ( برنامه ریزی خطی( مهرگان 
3 نکات و مفاهيم پژوهش عملياتی مهرگان 
4 تحقیق در عملیات (2 جلد) اکبر عالم تبریز چاپ پوران پژوهش

 

شبيه سازي؛ کمک به مديران براي تصميم گيري

چکيده: تصميم گيري براي استفاده کارا از نيروي انساني، تجهيزات و ديگر منابع سازماني براي هر مديري، امري ضروري است . از اين رو، مدير هميشه در صدد است تا بيشترين بهره‌وري را از امکانات و منابع خود براي دستيابي به هدفهاي از پيش تعيين شده، محقق سازد. شبيه سازي (Simulation)مي‌تواند به عنوان يکي از تکنيکهاي موَثر و پرقدرت مديران امروزي مورد استفاده قرار گيرد. شبيه سازي تقليدي از عملکرد يا سيستم واقعي با گذشت زمان است که گذشته از اينکه با دست يا به وسيله کامپيوتر انجام مي شود، به ايجاد ساخت تاريخچه سيستم و بررسي آن به منظور دستيابي به نتيجه گيري هايي در مورد عملکرد سيستم واقعي مربوط مي شود. تکنولوژي و نرم افزارهاي شبيه سازي يکي از قدرتمندترين روشها و ابزارهاي در خدمت مديران، مهندسان صنايع، تحليل‌گران سيستمها و ... که آنها را قادر مي‌سازد پيش از اتخاذ هر تصميمي در مورد هر سيستم توليدي يا خدماتي در دست پياده سازي و يا در حال کار را شبيه‌سازي کرده،بررسي‌هاي لازم آماري را در تمامي ابعاد آن، براي تصميم‌گيري بهتر و با هدف کاهش هزينه و افزايش سود يا راندمان به‏ عمل آورند.

مقدمه
تکنيک شبيه سازي، فرايندي است که به سازمانها کمک مي کند تا نتايج عملکرد و فرآيند تصميم گيري خود را پيش‌بيني، مقايسه و بهينه سازي کنند؛ بدون اينکه هزينه و ريسک تغيير فرآيندهاي جاري و اجراي جديد را ، متحمل شوند. در حقيقت، شبيه سازي فرآيندي تکنيکي است که امکان نمايش فرآيند ها، منابع، کالاها و خدمات را در مدل ديناميکي فراهم مي کند. به وسيله اين ابزار کارامد، مي توان هزينه ها و ريسک اتخاذ تصميمهاي نادرست در سازمان را کاهش داد و فرآيندها و محصولات سازمان را بهبود بخشيد. هدف از ايجاد شبيه سازي به عنوان ابزاري جهت تحليل براي پيش بيني تاثير تغييرات سيستمهاي موجود و طراحي براي پيش بيني عملکرد سيستم جديد است. مطالعات شبيه سازي براي تغيير در چگونگي روشهاي کار و روشهاي به کارگيري منابع است. مطالعات شبيه سازي مـــي تواند تاثيرهاي فراواني بر ارزش افزوده نهايي داشته باشند. اين امر موجب شده است که در مهندسي مجدد طرحها، طراحي کارخانه و محصول، شبيه‌سازي کاربردهاي ويژه خود را يافته، مدل سازي از واحدهاي توليد، مطرح و اجرا شود. شبيه سازي يکي‌ از روشهايي است‌ که‌ براي‌ شناخت‌وضع‌ موجود و بهبود عملکرد سيستمها به وجود آمده‌ و يکي‌ از پرقدرترين‌ و مفيد ترين‌ ابزارهاي‌ تحليل‌ عملکرد فرايندهاي‌ پيچيدة‌ سيستمها است.‌ با استفاده از شبيه‌سازي، مي‏توان طيف گسترده‌اي از مسائل ديناميک (پويا) را در حوزه‌هاي ساخت و توليد، پشتيباني و خدمات، تجزيه و تحليل کرد. شبيه‌سازي اين امکان را فراهم مي ‏آورد تا بتوان جريان مواد و کالاها، منابع انساني، و اطلاعات را در سازمان خود مدل سازيد و به واسطه شبيه سازي و تنظيم سناريو‏هاي مختلف، انيميشن 3 بعدي و ... سيستم را مورد تجزيه و تحليل قرار داده، نسبت به انجام بهبودهاي بالقوه در آن اهتمام ورزيد. تغييرات در سيستم را مي توان ابتدا شبيه سازي کرد تا تاثيرشان بر عملکرد سيستم پيش بيني شود. شبيه سازي به منظور بررسي سيستمهاي در دست طراحي نيز پيش از ايجاد آنها، کاربرد دارد.

تعريف شبيه سازي
شبيه سازي در فرهنگنامه WEBSTER به معناي: وانمودکردن يا نايل شدن به اصل چيزي بدون واقعيت است. شبيه سازي رايانه اي را به فرايند مدل سازي با استفاده از روابط رياضي و منطقي و نيز اجراي مدل به وسيله رايانه گويند.
شبيه‌سازي، تکنيکي است که امکان نمايش فرآيندها، منابع، کالاها و خدمات را در مدل ديناميک رايانه اي فراهم مي‌سازد. در حقيقت شبيه سازي رايانه‌اي ابزاري نيرومند براي پشتيباني از تصميمهاي مديريت و کاهش ريسک فرآيند تصميم‌گيري با استفاده از ارزيابي و تحليل استراتژي هاي مختلف است.
از شبيه‌سازي‌ تعريفهاي‌ زيادي‌ ارائه‌ شده‌ است،‌ اما جامعترين‌ و کاملترين‌ تعريف‌ را شانون‌ ارائه‌ داده‌ است:
شانون‌در کتاب‌ خود: علم‌ و هنر شبيه‌ سازي‌سيستم‌ها شبيه‌ سازي‌ را چنين‌ تعريف‌ مي‌کند: شبيه‌ سازي‌ عبارت‌ از فرايند طراحي‌ مدلي‌ از سيستم‌ واقعي‌وانجام‌ آزمايشهايي‌ با اين‌ مدل‌ است‌ که‌ با هدف‌ پي‌بردن‌ به‌ رفتار سيستم‌ ، يا ارزيابي‌ استراتژيهاي‌ گوناگون‌ - درمحدوده‌اي‌ که‌ به‌ وسيله‌ معيار و يا مجموعه‌اي‌ از معيارها اعمال‌ شده‌ است‌- براي‌ عمليات‌ سيستم‌، صورت ‌مي‌گيرد. (شانون،1731 )

شبيه سازي چيست؟
شبيه سازي علم و هنر ساختن نمايشي (مدلي) از يک پروسه يا سيستم، به منظور ارزيابي و آزمايش راهبردها مي باشد، و يا شبيه سازي، روشي براي آگاهي از نتايج ايده‌هاي پيشنهادي پيش از اجراي آنها است.
شبيه سازي را مي توان براي: 1. بررسي و آزمايش روابط متقابل هر سيستم ساده و يا پيچيده؛2. مشاهده تغييرات اطلاعاتي، سازماني و محيطي و تاثير اين تغييرات بر رفتار مدل؛3. شناخت و اصلاح در سيستم در حال بررسي؛4. به منظور تحقيق در مورد پاسخهاي تحليلي، مورد استفاده قرار داد.
در شرايطي ويژه بايد از شبيه سازي استفاده کرد و آن در صورتي است که شرايط تحميلي از سوي مسئله، امکان استفاده از راههاي ديگر را براي حل آن مسئله محدود کند. اين شرايط شامل:
زماني است که تجزيه و تحليل جبري ميسر نيست، مانند: سيستم هاي غير قطعي، سيستم هاي پويا، سيستم هاي پيچيده.
  زماني است که امکان آزمايش در دنياي واقعي وجود ندارد : سيستم هنوز ايجاد نشده است، ريسکهاي زياد و خطرناکي وجود دارد، هزينه آزمايش بالا باشد.
اما زماني ممکن است استفاده از شبيه سازي منجر به تامين هدفهاي مورد نظر نشود. در اين مواقع بهتر است براي حل مسئله، به دنبال راه حل ديگري باشيم. اين موارد شامل زماني است که:
- مسئله به طور کامل بررسي ومطالعه نشده باشد.
- هدف فرموله شده اي وجود ندارد.
- بتوان مسئله را از راه محاسبات جبري حل کرد.
- هيچ ديدي نسبت به جوابهاي مسئله وجود نداشته باشد.
- بهره وري سيستم بسيار بالا باشد و الگوي ورود نيز بي نظم باشد.
براي ايجاد شرايط مناسب تدوين فرايند شبيه سازي، مراحلي متصور است. انجام درست اين مراحل متضمن نتيجه گيري بهينه خواهد بود. اين مراحل عبارتند از:
1. تعريف مسئله؛ 2. مشخص کردن هدفها؛ 3. بيان شرح کلي از سيستم؛ 4. جمع‌آوري‌‌ داده‌ها؛‌‌5. ساخت‌ ‌مدل؛  6. اعتبارسنجي و اعتبار بخش؛
  7.اجراي مدل؛ 8. تجزيه و تحليل نتايج؛ 9. جمع بندي و ارائه گزارش.

چرا بايد شبيه سازي کنيم؟
اما پرسشي که به طور معمول ايجاد مي شود اين است که انجام شبيه سازي چه لزومي دارد و چرا اين تکنيک امروزه گستردگي روز افزوني يافته است؟ در پاسخ بايد گفت:
- ممکن است آزمايشها روي سيستم واقعي، عمليات‌ سازمان‌ را مختل‌ سازند.
- از آنجا که مردم‌ جزء جدا نشدني‌ سيستم‌ هستند، نتايج‌ حاصل‌ ممکن‌ است‌ متأثر از اثر هاثورن‌ باشند ، يعني‌مردم‌ به‌ علت‌ زير‌ نظر بودن‌ ، ممکن‌ است‌ رفتارشان‌ را تغيير دهند .
- ممکن‌ است‌ يکسان‌ نگهداشتن‌ شرايط‌ عمل‌ براي‌ هر بار تکرار يا اجراي‌ آزمايش‌ بسيار مشکل‌ باشد .
- به‌دست‌ آوردن‌ حجم‌ نمونه‌اي‌ يکسان‌ (و در نتيجه‌ معني‌ دار بودن‌ آماري‌) ممکن‌ است‌ به‌ زمان‌ و هزينة‌زيادي‌ نياز داشته‌ باشد .
- ممکن‌ است‌ که‌ آزمايش‌ کردن‌ در جهان‌ واقعي‌ امکان‌ کاووش‌ بسياري‌ از گزينه‌ها را به‌ دست‌ ندهد.
دلايلي که در بالا گفته شد به دليل مزايائي است که اين تکنيک در رويارويي با محيط دارد. از جمله اين مزايا مي توان به موارد زير اشاره کرد:
1. از اين روش مي توان در کمک به تحليل هر سيستم استفاده کرد، هرچند داده هاي ورودي ناقص باشد.
2. معمولا دستيابي به داده هاي شبيه سازي بسيار کم هزينه تر از فراهم آوردن داده‌هاي مربوط به سيستم حقيقي است.
3. پس از ساختن هر مدل، مي توان به منظور تحليل طرحهاي پيشنهادي، بارها آن را به کار گرفت.
4. به کار گيري اين روش معمولا آسانتر از روشهاي تحليلي است.
5. در برخي موارد تنها راه يافتن مسئله است.
هرچند شبيه سازي تکنيک کارامدي در بسياري از زمينه هاي ذکر شده را دارد، اما بايد توجه داشت اين روش ضعفهايي هم دارد، که عبارتند از:
1. مدلهاي شبيه سازي شده معمولا پر هزينه است؛ زيرا ساخت و معتبر سازي آنها معمولا زمان بر است.
2. شبيه‌ سازي‌ دقيق‌ نبوده‌ و نمي‌ توان‌ درجه‌ اين‌ بي‌ دقتي‌ را اندازه‌ گرفت‌. تحليل‌ حساسيت‌ مدل‌ نسبت‌ به‌تغيير مقدار پارامترها تنها بخشي از اين‌ مشکل‌ را حل‌ مي‌ کند.

انواع‌ شبيه‌ سازي‌
انواع‌ مختلفي‌ از شبيه‌ سازي‌ وجود دارد که‌ اينجا برخي‌ از آنها را يادآور مي‌شويم‌ :
1 . شبيه‌ سازي‌ هماني: مدلها از نظر شباهت‌ به‌ سيستم‌ واقعي‌، در يک‌ حوزه‌ وسيع‌ قرار دارند . در انتهاي‌ اين‌حوزه‌ مي‌توان‌ خود سيستم‌ را به عنوان‌ مدل‌ آن‌ در نظر گرفت‌ و رفتار آن را بررسي‌ کرد‌. اين‌ روش‌ را شبيه‌ سازي‌هماني‌ نامند. به‌ عبارت‌ ديگر اين‌ روش‌ همان‌ آزمايش‌ مستقيم‌ روي‌ سيستم‌ است‌ که‌ گرچه‌ ساده‌ به نظر مي‌رسد و در صورت‌ يافتن‌ پاسخي‌ براي‌ مسئله‌ مورد نظر، صد در صد قابل‌ استفاده‌ و مفيد است.
2 . شبيه‌ سازي‌ نيمه‌ هماني: همان‌گونه که‌ از نام‌ اين‌ روش‌ بر مي‌آيد، در مطالعه‌ سيستم‌ سعي‌ مي‌شود تا آنجا که‌امکان‌ دارد از اشياء و قوانين‌ واقعي‌ سيستم‌ استفاده‌ شود. تنها اشياء يا مراحلي‌ از سيستم‌ واقعي‌ که‌ باعث‌ غيرممکن‌ شدن‌ شبيه‌ سازي‌ هماني‌ است‌، مدلسازي‌ مي شود. به عبارت‌ ديگر بخشي‌ از مدل‌ سيستم‌، واقعي‌و بخش‌ ديگر غير واقعي‌ يا شبيه‌ سازي‌ شده‌ است‌. براي‌ مثال:‌ مانورهاي‌ نظامي‌ که‌ در آن‌ سربازان‌، افسران‌ وسلاح‌ها واقعي‌ بوده‌ ولي‌ خرابي‌ يا کشتاري‌ صورت‌ نمي‌گيرد و محل‌ عمليات هم، محل‌ واقعي‌ حمله‌ يا دفاع‌نيست.
3 . شبيه‌ سازي‌ آزمايشگاهي‌: در اين‌ روش‌ بعضي‌ از نماها و اشياي سيستم‌ واقعي‌ به وسيله‌ امکانات ‌آزمايشگاهي‌ ساخته‌ شده، بعضي‌ نماها و روابط‌ ديگر به‌ وسيله‌ نمادها جايگزين‌ مي‌شوند .
4 . شبيه‌ سازي‌ کامپيوتري‌: در شبيه‌ سازي‌ کامپيوتري‌، مدلي‌ که‌ از سيستم‌ زير‌ بررسي‌ ساخته‌ مي‌شود، يک‌برنامه‌ کامپيوتري‌ است‌؛ يعني‌ تمامي‌ اشيا و نماهاي‌ سيستم‌ به‌ ساختارهاي‌ برنامه‌اي‌ و تمام مشخصات‌ و رفتارآنها به‌ متغيرها و توابع‌ رياضي‌ تبديل‌ مي‌شود . قوانين‌ و روابط‌ حاکم‌ بر سيستم‌ و ارتباطشان‌ با يکديگر دربرنامه‌ در نظر گرفته‌ مي‌شود . شبيه‌ سازي‌ کامپيوتري‌ به‌ علت‌ عملي‌ بودن‌ و دارا بودن‌ امتيازهاي‌ ويژه خود براي‌ بررسي‌ و مطالعه‌ اغلب‌ سيستم‌ها، از قبيل:‌ حمل‌ و نقل‌، بيمارستان‌، سيستم‌هاي‌ صنعتي‌، توليدي‌، ترافيک‌، انبار و غيره‌ به کار مي‌رود.

موارد استفاده از شبيه سازي
با توجه به مطالبي که گفته شد و با گسترش اين تکنيک مفيد در دنياي امروزي، موارد استفاده هاي مختلفي براي آن وجود دارد که برخي از آنها به اين شرح است:
1. خطوط توليد از قبيل :خودروسازي، فولاد و... ؛
2. در کارخانه‌ها، بنادر، سيستم‌هاي حمل‌ونقل و لجستيک؛
3. خطوط ريلي و مترو؛
4. فرودگاهها و خطوط هوايي؛
5. مديريت زنجيره تامين و سيستم هاي توزيع؛
6. صنايع نفت، پتروشيمي و گاز؛
7. ترافيک درون شهري و جاده‌اي؛
8. گردش افراد در مناطقي از قبيل فرودگاه، ايستگاه قطار براي کاستن از انبوه جمعيت.

نتيجه گيري
تکنيک‌هاي شبيه سازي که براي ارزيابي سيستم ها به کار مي روند، ابزار بسيار مناسبي براي بهبود کيفيت مقياس ، و معيارهاي مورد استفاده در فرآيند طراحي، کدگذاري، و آزمايش گامهاي سازمان ارائه مي دهند که مي توان آن را در شرايط واقعي به کار گرفت. در نتيجه، احتمال وجود نقص در محصولات و خدماتي که به مشتري ارائه مي شوند کاهش يافته، نيازها و خواسته‌هاي مشتريان برآورده شده، سازمان به کاميابي در مأموريت خود دست مي يابد.
از سوي ديگر با استفاده از تکنيک شبيه‌سازي مي توان هزينه‌ها را پيش بيني و اولويتها را تعيين کرد. محصولات و خدمات را طبقه بندي کرده، نيروي کار مورد نياز را تشخيص داد و در حقيقت با استفاده از داده هاي حاصل از به کارگيري تکنيک شبيه سازي، مديريت با اطمينان بيشتري در مورد هزينه، بودجه، نيروي انساني و... برنامه ريزي و تصميم گيري مي کند.

منابع
1. شانون رابرت، علم و هنر شبيه سازي سيستم‌ها‌، مرکز نشر دانشگاهي، 1371
2. دکتر حسن صالح فتح‌آبادي: شبيه سازي سيستم‌ها به وسيله کامپيوترهاي رقمي، نشر دانشگاهي،1378
3. مومني‌ ، منصور: پژوهش‌ عملياتي‌ (مدلهاي‌ احتمالي‌)، انتشارات‌ سمت‌،0831
4. جري بنکس و جان کارسن، شبيه سازي سيستم‌هاي گسسته- پيشامد، انتشارات دانشگاه شريف، 1376
5. مقالات اينترنتي


* منبع: ماهنامه تدبير-سال نوزدهم-شماره 199

به همدیگه روبان آبی بدیم .....

 

آموزگارى تصمیم گرفت که از دانش‌آموزان کلاسش به شیوه جالبى قدردانى کند. او دانش‌آموزان را یکى‌یکى به جلوى کلاس می‌آورد و چگونگى اثرگذارى آن‌ها بر خودش را بازگو می‌کرد. آن گاه به سینه هر یک از آنان روبانى آبى رنگ می‌زد که روى آن با حروف طلایى نوشته شده بود:
 

« من آدم تاثیرگذارى هستم.»

سپس آموزگار تصمیم گرفت که پروژه‌اى براى کلاس تعریف کند تا ببیند این کار از لحاظ پذیرش اجتماعى چه اثرى خواهد داشت.
آموزگار به هر دانش‌آموز سه روبان آبى اضافى داد و از آن‌ها خواست که در بیرون از مدرسه همین مراسم قدردانى را گسترش داده و نتایج کار را دنبال کنند و ببینند چه کسى از چه کسى قدردانى کرده است و پس از یک هفته گزارش کارشان را به کلاس ارائه نمایند.
یکى از بچه‌ها به سراغ یکى از مدیران جوان شرکتى که در نزدیکى مدرسه بود رفت و از او به خاطر کمکى که در برنامه‌ریزى شغلى به وى کرده بود قدردانى کرد و یکى از روبان‌هاى آبى را به پیراهنش زد. و دو روبان دیگر را به او داد و گفت:

ما در حال انجام یک پروژه هستیم و از شما خواهش می‌کنم از اتاقتان بیرون بروید، کسى را پیدا کنید و از او با نصب روبان آبى به سینه‌اش قدردانى کنید.
مدیر جوان چند ساعت بعد به دفتر رییسش که به بدرفتارى با کارمندان زیر دستش شهرت داشت رفت و به او گفت که صمیمانه او را به خاطر نبوغ کاری‌اش تحسین می‌کند.
رییس ابتدا خیلى متعجب شد آن گاه مدیر جوان از او اجازه گرفت که اگر روبان آبى را می‌پذیرد به او اجازه دهد تا آن را بر روى سینه‌اش بچسباند.
رییس گفت: البته که می‌پذیرم. مدیر جوان یکى از روبان‌هاى آبى را روى یقه کت رییسش، درست بالاى قلب او، چسباند و سپس آخرین روبان را به او داد و گفت:
لطفاً این روبان اضافى را بگیرید و به همین ترتیب از فرد دیگرى قدردانى کنید.
مدیر جوان به رییسش گفت پسر جوانى که این روبان آبى را به من داد گفت که در حال انجام یک پروژه درسى است و آن‌ها می‌خواهند این مراسم روبان زنى را گسترش دهند و ببینند چه اثرى روى مردم می‌گذارد.
آن شب، رییس شرکت به خانه آمد و در کنار پسر ١۴ ساله‌اش نشست و به او گفت:
امروز یک اتفاق باور نکردنى براى من افتاد. من دردفترم بودم که یکى از کارمندانم وارد شد و به من گفت که مرا تحسین می‌کند و به خاطر نبوغ کاری‌ام، روبانى آبى به من داد.
می‌توانى تصور کنی؟
او فکر می‌کند که من یک نابغه هستم!
او سپس آن روبان آبى را به سینه‌ام چسباند که روى آن نوشته شده بود:
«من آدم تاثیرگذارى هستم.»
سپس ادامه داد: او به من یک روبان اضافى هم داد و از من خواست به وسیله آن از کس دیگرى قدردانى کنم. هنگامى که داشتم به سمت خانه می‌آمدم، به این فکر می‌کردم که این روبان را به چه کسى بدهم و به فکر تو افتادم. من می‌خواهم از تو قدردانى کنم.
مشغله کارى من بسیار زیاد است و وقتى شب‌ها به خانه می‌آیم توجه زیادى به تو نمی‌کنم. من به خاطر نمرات درسی‌ات که زیاد خوب نیستند و به خاطر اتاق خوابت که همیشه نامرتب و کثیف است، سر تو فریاد می‌کشم.
امّا امشب، می‌خواهم کنارت بنشینم و به تو بگویم که چقدر برایم عزیزى و مى‌خواهم بدانى که تو بر روى زندگى من تاثیرگذار بوده‌اى.
تو در کنار مادرت، مهم‌ترین افراد در زندگى من هستید. تو فرزند خیلى خوبى هستى و من دوستت دارم. آن گاه روبان آبى را به پسرش داد.
پسر که کاملاً شگفت زده شده بود به گریه افتاد. نمی‌توانست جلوى گریه‌اش را بگیرد. تمام بدنش می‌لرزید. او به پدرش نگاه کرد و با صداى لرزان گفت:
« پدر، امشب قبل از این که به خانه بیایى، من در اتاقم نشسته بودم و نامه‌اى براى تو و مامان نوشتم و برایتان توضیح دادم که چرا به زندگیم خاتمه دادم و از شما خواستم مرا ببخشید.»
من می‌خواستم امشب پس از آن که شما خوابیدید، خودکشى کنم. من اصلاً فکر نمی‌کردم که وجود من برایتان اهمیتى داشته باشد. نامه‌ام بالا در اتاقم است.  پدرش از پله‌ها بالا رفت و نامه پرسوز و گداز پسرش را پیدا کرد.
فردا که رییس به اداره آمد، آدم دیگرى شده بود. او دیگر سر کارمندان غر نمی‌زد و طورى رفتار می‌کرد که همه کارمندان بفهمند که چقدر بر روى او تاثیرگذار بوده‌اند.
مدیر جوان به بسیارى از نوجوانان دیگر در برنامه‌ریزى شغلى کمک کرد... یکى از آن‌ها پسر رییسش بود و همیشه به آن‌ها می‌گفت که آن‌ها در زندگى او تاثیرگذار بوده‌اند.
و به علاوه، بچه‌هاى کلاس ، درس با ارزشى آموختند:

« انسان در هر شرایط و وضعیتى می‌تواند تاثیرگذار باشد. »

همین امروز از کسانی که بر زندگی شما تاثیر مثبت گذاشته‌اند قدردانی کنید.
یادتان نرود که روبان آبی را از طریق ایمیل هم می‌توان فرستاد!

عید غدیر مبارک

 

روز مـحـشــر پـرسـیـد ز مـن رب جـلــــــــی

گفت تو غـرق گنـاهی؟ گفتمش یـا رب بلی

گفت پس آتش نمیـگیرد چـرا جـسم و تنـت

گفتمش چون حـك نمودم روی قلبم یا علی

نازد به خودش خدا که حیدر دارد / دریای فضائلی مطهر دارد

همتای علی نخواهد آمد والله / صد بار اگر کعبه ترک بردارد

عید غدیر خم مبارک باد

کار آسان اما ........

 

ساختمان كتابخانه انگلستان قديمي بود و تعمير آن نيز فايده اي نداشت. قرار بر اين شد كتابخانه

 جديدي ساخته شود. اما وقتي ساخت بنا به پايان رسيد، كارمندان كتابخانه براي انتقال ميليون ها

جلد كتاب دچار مشكلات ديگر شدند.يك شركت انتقال اثاثيه از دفتر كتابخانه خواست كه براي

 اين كار سه ميليون و پانصد هزار پوند بپردازد تا اين كار را انجام دهد. اما به دليل فقدان سرمايه

 كافي، اين درخواست از سوي كتابخانه   رد شد. فصل باراني شدن فرا رسيد. اگر كتابها بزودي

منتقل نمي شد خسارات سنگين فرهنگي و مادي متوجه كتابخانه مي گرديد. رييس كتابخانه بيشتر

نگران شد و بيمار گرديد. روزي، كارمند جواني از دفتر رييس كتابخانه عبور كرد. با ديدن

صورت سفيد و رنگ پريده رييس، بسيار تعجب كرد و از او پرسيد كه چرا اينقدر ناراحت است

رييس كتابخانه مشكل كتابخانه را براي كارمند جوان تشريح كرد، اما برخلاف توقع وي، جوان

پاسخ داد: سعي مي كنم مساله را حل كنم. روز ديگر، در همه شبكه هاي تلويزيوني و روزنامه ها

آگهي منتشر شد به اين مضمون: همه شهروندان مي توانند به رايگان و بدون محدوديت كتابهاي

كتابخانه انگلستان را امانت بگيرند و بعد از بازگرداندن آن را به نشاني زير تحويل دهند.

 

چهار کلید موفقیت در کسب و کار خانوادگی (family)

چهار کلید موفقیت در کسب و کار خانوادگی ... family

کسب وکارهای خانوادگی نقش مهمی را در اقتصاد کشورها ایفا می کند

 

 

 

کسب وکارهای خانوادگی نقش مهمی را در اقتصاد کشورها ایفا می کند. بخش قابل توجهی از کسب وکارهای موجود بر پایه مدیریت یا مالکیت خانوادگی استوار است، به طوری که حدود نیمی از تولید ناخالص ملی از طریق این کسب وکارها تامین می شود. اما تصور و باور اکثر ما از کسب وکار خانوادگی چیست؟ بسیاری از کسب وکارهای خانوادگی، بخش عمده ای از هویت خانواده ها را تشکیل می دهد.
رونق و شکوفایی چنین کسب وکارهایی، رشد و ترقی خانواده را در پی خواهد داشت. از طرفی برخی از این کسب وکارها زمانی شکوفا خواهند شد که توسط اعضای یک خانواده اداره شود.آنچه باعث حفظ و رونق کسب وکار خانوادگی می شود، آموختن این مطلب است که چگونه با کسانی که به آنها علاقه و ارتباط عاطفی داریم، فعالیت شغلی سالمی داشته باشیم. شاید این کار ساده به نظر برسد، چه چیز بهتر از اینکه شما با کسانی کار کنید که آنها را به خوبی می شناسید و به آنها علاقه قلبی دارید، اما در واقع این کار چندان هم ساده نیست.
کلید 1- درک و پذیرش ارتباطات درونی بین نقش های خانوادگی و نقش های شغلی
آنچه به راستی کسب وکار خانوادگی را منحصر به فرد می کند وجود این ارتباطات درونی بین نقش های شغلی و خانوادگی است، یعنی رابطه ای که به طور معمول و در کسب وکارهای غیرخانوادگی یافت نمی شود. درک این ارتباطات درونی را می توان شاه کلید سالم سازی کسب وکار خانوادگی دانست. «نقش» بخشی از فرآیند کسب وکار خانوادگی است که انجام آن بر عهده فرد خاصی قرار می گیرد. در کسب وکارهای خانوادگی با سه نقش اصلی مواجه هستیم؛ نقش خانوادگی (پدر، مادر، پسر، برادرزاده، دایی یا خویشاوند سببی)، نقش مالکیت (شریک و سهامدار) و نقش شغلی (مدیر، کارمند یا کارگر).این امکان وجود دارد که نقش ها با گذشت زمان تغییر یابند و افراد از نقش های متضادی برخوردار شوند که این مورد باعث بروز اختلالاتی در روند کار می شود. برای مثال، «پدر» در یک کسب وکار خانوادگی ممکن است مالک، رئیس، پدر و همسر باشد. فرزندان نیز ممکن است از نقش های متعدد و متضادی برخوردار باشند؛ دختر، کارگر، دختر رئیس و مالک بالقوه کسب وکار. وقتی رئیس در محل کار دستوری صادر کند، گاهی برای کارگران آسان نیست که به وی به عنوان رئیس نگاه کنند نه یک «پدر بهانه گیر». و از طرفی برای رئیس دشوار خواهد بود که به راحتی کارگر را به عنوان کارگر مدنظر قرار دهد نه به عنوان فرزندی چموش که از خواسته های والدین سرپیچی می کند. روش ساده ای که با استفاده از آن می توان این رفتارهای متقابل را مجسم کرد، به کارگیری رویکرد سیستمی است. نگرش سیستمی درک روشنی از تاثیر متقابل سه سیستم فرعی خانواده، مالکیت و کسب وکار را بریکدیگر و برمحیط، ارائه می دهد. توجه به این نکات بسیار مهم است که تغییرات در هر جزء از سیستم، کل سیستم را تحت تاثیر قرار می دهد و همچنین افراد حاضر در هر سیستم از اهداف و انتظارات متفاوتی برخوردار هستند.برای مثال، زمانی که افراد در نقش «عضوی از خانواده» به کسب وکار می نگرند، کسب وکار را به عنوان بخش مهمی از هویت خانوادگی، میراث آینده و منبع تأمین نیاز های مالی برای رفع احتیاجات معمول زندگی در نظر دارند. از سوی دیگر، اگر ایشان حرفه شان را دلیل پیوند خود با کسب وکار دانسته و در نقش «عضوی شاغل» به کسب وکار بنگرند، تمایل خواهند داشت تا کسب وکار را وسیله ای برای توسعه شغلی و موفقیت های اقتصادی مد نظر قرار دهند. و سرانجام، سهامداران یعنی افراد در نقش «مالک»، عمدتاً به کسب وکار به عنوان ابزاری برای سرمایه گذاری و کسب منفعتی رضایت بخش توجه نشان می دهند.هر چند پی بردن به عملکرد نقش های متضاد در کسب وکار خانوادگی، به تنهایی قادر به رفع تضادها نیست اما می تواند ما را در درک و فهم چگونگی رخ دادن آنها یاری رساند. درک چنین موضوعی، ما را قادر می سازد تا به این تضادها توجه کافی کرده و آنها را به نفع خانواده و کسب وکار حل و فصل کنیم.

کلید 2- پرداختن به کسب وکار خانوادگی به عنوان یک کسب وکار جدی و رسمی 
باید باور داشت که کسب وکار خانوادگی یک فعالیت جدی و رسمی است نه تفنن و سرگرمی. این بدین معنا نیست که شما نمی توانید یا نباید ارتباطی عاطفی با کسب وکار و فعالیت های مربوط به آن برقرار کنید، بلکه موضوع اصلی این است که برای تامین هزینه ها و حفظ فعالیت، به کسب وکاری سودآور و موفقیت آمیز نیاز است. آنچه واضح است، شما برای کسب درآمد به تاسیس یک کسب وکار می پردازید نه برای سرگرمی، اما اگر چنین نیست، اطمینان داشته باشید که کسب وکارتان هرگز بیش از یک سال دوام نخواهد آورد. 
از دیگر نکاتی که برای ثمربخشی و سلامت هر چه بیشتر کسب وکار باید به یاد داشت، بهره مندی و استخدام کارمندان غیرخویشاوند و خارج از خانواده است. ایشان جزء حیاتی اکثر کسب وکارهای خانوادگی هستند. بسیار مهم است که ایشان را به صورت شایسته در تصمیمات دخالت دهید. درباره فرصت هایی که ایشان در کسب وکار شما ایجاد می کنند، صادق باشید، از آنها به نحوی شایسته قدردانی کنید و به ایشان پاداشی که انجامش برایتان میسر نیست، وعده ندهید. فرصت های یادگیری و کارآموزی را برای تمامی کارمندان و سهامداران فراهم کنید تا بتوانید توان علمی و عملی منابع انسانی سازمان را در حداکثر کارایی حفظ کنید. به عنوان یک راهکار عالی برای ارتقای افق دید افراد شاغل در کسب وکار خانوادگی، می توان امکانی فراهم آورد تا ایشان در دوره های آموزشی و کارآموزی مفید شرکت کنند. این جلسات حرفه ای فرصت های کارآموزی و آموزشی وسیعی را فراهم می آورد، برنامه ای که اغلب در سازمان های بازرگانی و صنعتی مورد استقبال واقع می شود.لازم است شما همسر خود را نیز به درک و فهم بهتر کسب وکار ترغیب کنید. نیاز است که امکان شرکت در کارگاه های آموزشی و جلسات حرفه ای برای وی نیز فراهم شود. همسر شما حتی اگر در کسب وکار حضور فعالی نداشته باشد، باز هم نقشی حیاتی در کسب وکار خانوادگی تان ایفا می کند. در صورتی که وی به درک بهتری از کسب وکار دست یابد، می تواند به عنوان همراهی دلسوز و شایسته برای شما در مسیر موفقیت شغلی و خانوادگی ایفای نقش کند. و چه بسا در آینده ای نه چندان دور، همسر شما قادر خواهد بود به واسطه اشتغال یا سرمایه گذاری و مالکیت در کسب وکار، به طور فعال در کسب وکار مشارکت کند. برای تمامی افراد وابسته به کسب وکار خانوادگی، شرح شغل واضحی تهیه کنید. هرگز مپندارید که فرزندتان قادر است ذهن شما را بخواند و پی به انتظارات شما ببرد، حتی اگر شما زمان زیادی را صرف کار مشترک کرده باشید. لازم است شما و افراد شاغل در کسب وکار در جلساتی درباره وظایف شغلی، انتظاراتتان و اهدافتان بحث کرده و برای پیگیری بهتر آنها را مکتوب کنید. به طور مداوم درباره این موضوعات بحث و گفت وگو کنید و در مواقع لازم، انتظارات و اهداف خود را تعدیل و اصلاح کنید.

کلید 3- برنامه ریزی برای آینده کسب وکار خانوادگی
بسیار واضح و قابل درک است که در بطن یک مدل سیستمی کسب وکار خانوادگی، خانواده و کسب وکار را نمی توان از هم مجزا کرد. بنابراین زمانی که برای هر یک از آنها برنامه ریزی کنید، ناگزیر برای دیگری نیز برنامه ریزی کرده اید، بدون توجه به اینکه قصد چنین کاری را داشته اید یا نه. به منظور دستیابی به شیوه های مفید برنامه ریزی، از دو مهارت زیر استفاده کنید؛

1- اهداف و مقاصد عملکرد کسب وکارتان را مشخص کرده و توسعه دهید. 
2- مهارت گفت وگوی موثر را برقرار کرده و پرورش دهید. توجه داشته باشید که گفت وگوی موثر شامل حرف های قابل بیان و حرف های غیرقابل بیان است.
اولین گام در برنامه ریزی توجه و دقت به چشم انداز و ماموریت عنوان شده در بیانیه تان است. دانستن این موضوع که قصد دارید در آینده در چه جایگاهی قرار گیرید، مستلزم تعیین اهداف و مقاصد قابل اندازه گیری و تهیه برنامه ای عملی است. این کار برای تمام اعضای خانواده مفید خواهد بود. می توانید جلسات خانوادگی خود را روی این موارد متمرکز کنید. اگر شما یک خانواده پرجمعیت دارید، اعضای خانواده را به گروه های کوچک تقسیم کرده و هر گروه را به بررسی و فعالیت بخش خاصی از برنامه تشویق کرده و نتایج حاصله از هر گروه را برای دستیابی به برنامه ای کامل، با هم تلفیق کنید.
کلید 4- بهره مندی از نصایح و مشاوره های حرفه ای
آنچنان که تصور می کنید، شما در دنیا یکه و تنها نیستید؛ امروزه منابع و مراجع بسیاری با موضوع کسب وکار وجود دارد. برگ برنده، شناخت مرجع شایسته و مراجعه به آن است. از مطالعه غافل نشوید، چرا که ابتدایی ترین مراجع برای افزایش آگاهی و به روزماندن، کتاب ها و نشریات است. از دیگر منابع بالقوه اطلاعات و مشاوره می توان به موارد زیر اشاره کرد؛ 
1- دوستان و آشنایان، اقوام، اعضای خانواده و همکاران شغلی
2- مراجع خدماتی حرفه ای همچون حسابداران، بانکداران، وکلا، مشاورین مالی، نمایندگی های بیمه و مشاورین کسب وکار
3- آژانس های توسعه، اساتید دانشگاه ها، اعضای سازمان های دولتی مختلف و اتحادیه های صنفی
این موارد تنها بخشی از منابع متنوع و گسترده اطلاعاتی است که می تواند شما را در رشد و موفقیت کسب و کار یاری کند. همچنین برای انتخاب مشاوری مناسب موارد زیر را مد نظر قرار دهید؛
1- به مشاورین مختلف مراجعه کنید
2- قبل از استخدام مشاور، با وی مصاحبه کنید.
3- از مشاورین درخواست کنید تا فهرستی از منابع اطلاعاتی مناسب را در اختیار شما قرار دهند.
4- مطمئن شوید که مشاور مورد نظر از مهارت های فنی لازم برخوردار است.
5- از دستمزدها و حق مشاوره ها اطلاع کسب کنید.
اصلی ترین معیار در انتخاب مشاور مناسب، میزان توانایی وی در درک کامل وضعیت ویژه کسب وکار خانوادگی است. برخی مشاورین بر این باورند که در مورد حفظ کسب وکار خانوادگی، «بهترین راه حل» را می دانند. آنها چنین می اندیشند که بهترین راه برای حفظ و رونق کسب وکار خانوادگی، خروج خانواده از فضای کسب وکار است. هرچند این راهکار در برخی شرایط صحیح به نظر می رسد، اما همواره بهترین راه حل نیست. شما به مشاوری نیاز دارید که نه تنها بر موضوعات فنی کار تخصصی اش مسلط باشد، بلکه نقش های درونی کسب وکار خانوادگی را نیز به خوبی درک کند. شما به مشاوری نیاز دارید که شما و خانواده تان را در مورد روش های صحیح روبه رو شدن و تصمیم گیری درباره موارد مهم کسب وکار، راهنمایی کنید، نه مشاوری که تنها برای فعالیت های شما و به جای شما تصمیم گیری می کند.

مدیریت استرس برای سازمان‌ها و مدیران‌ (stress)

مدیریت استرس برای سازمان‌ها و مدیران‌ ...stress

نگاهی به مهارت‌های مدیریت استرس برای سازمان‌ها و مدیران‌

 

 

 

یکی از روش‌های نوین آموزشی در مدیریت، آموزش‌های سریع و کاربردی است. این آموزش‌ها، به جای غلتیدن در حاشیه و توضیحات زیاد، به سرعت به اصل قضیه می‌پردازند. برخی از این مهارت‌ها و آموزش‌ها، علا‌وه بر ایجاد زمینه فعّالیّت در محیط کار، عامل بروز خلا‌قیت‌های فراوان، آرامش روانی و احساس تعلّق به سازمان می‌گردند.

در این نوشتار به مقوله‌ی فشار و استرس، به صورت موجز و به نقش سازمان، به گونه‌ای بسط یافته، پرداخته می‌شود. همچنین مقوله‌ی استرس ، استرس متعادل، ‌فواید و ضایعات استرس و درگیری منابع انسانی، که در حقیقت سرمایه‌های سازمان‌اند، مورد بحث و بررسی قرار گرفته‌است. در ادامه‌ی مقاله، به عامل استرس‌زا و سیاهه‌ای از سایر عوامل پرداخته می‌شود. سپس محرک‌های منفی و مثبت در مقوله‌ی استرس مورد تحلیل قرار می‌گیرند و در نهایت ارزش مشاوره، در کاهش استرس، مورد تأکید قرار می‌گیرد.

مهارت‌های مدیریت استرس در سازمان‌ها (استرس کارکنان و آموزش سلا‌متی)

این‌بخش بسیاری از مسایل مشترک را، در تدوین برنامه‌های مدیریتی، تحت پوشش قرار می‌دهد و تأکید بیش‌تری بر مهارت‌های فردی دارد که می‌تواند در کاهش تأثیر منفی استرس کارساز باشند.

هدف اصلی این برنامه، کمک به افراد درتشخیص سهم و نقش‌شان در مدیریت استرس، به عهده گرفتن مسؤولیت عواطف و سلا‌متی خویش و فراگیری فنون مدیریت استرس می‌باشد.

استرس کارکنان و آموزش سلا‌متی شامل موارد ذیل است:

- پاسخ اصلی استرس و نقش عمل‌کرد آن؛

- تأثیرات جسمی، رفتاری و روانی استرس؛

- علل استرس؛

- تفاوت‌های فردی در تجربه‌ی استرس؛

- تفکّر مثبت و نقش آن در کاهش استرس؛

- سلا‌متی جسمی و مدیریت استرس؛

- فنون مدیریت استرس برای فن آرامی و بهبود؛

- مدیریت استرس در کار.

استرس کارکنان و آموزش سلا‌متی‌

آموزش سلا‌متی به کارکنان، در همه‌ی سطوح سازمانی که می‌خواهد برآگاهی خود بیفزاید و فنون مفیدی را برای مقابله با استرس و مشکلا‌ت طاقت‌فرسای آن بیاموزد، مناسب است.

فرهنگ‌های سازمانی و استرس کارکنان‌

همه‌ی ما در زندگی با فشارهای زیادی مواجهیم. استرس‌های خیلی شدید یا فشارهایی که بد کنترل می‌شوند، می‌توانند ما را مضطرب سازند؛ سلا‌متی‌مان را به خطر اندازند و از کارآمدی‌مان بکاهند. اگر بتوانیم فشار را به اندازه‌ی کافی کنترل کنیم، می‌تواند ما را برانگیزد. فشارهای خوب کنترل شده می‌توانند ما را قوی‌تر سازند و عمل‌کردمان را افزایش دهند، چرا که امروزه مقدار کمی از استرس لا‌زم است. همچنین این مسأله بر موفقیت ما، در خانه و محل کار، می‌افزاید. این نوشتار به جلوگیری از استرس و مدیریت آن، در تک تک افراد یا کارکنان و مدیران در سازمان، تأکید ندارد، بلکه درباره‌ی با نقش سازمان، رهبری و مدیران، در جلوگیری از کنترل و استرس کارکنان و مأموران و مبلغان مذهبی است،‌اگرچه بسیاری از آنها می‌توانند درباره‌ی کارکنان سازمان به کار روند.

استرس و نقش سازمان‌

در پاسخ این پرسش که چرا جلوگیری و کنترل استرس شدید برای سازمان‌ها اهمّیّت دارد، باید گفت استرس مشکل بزرگ، گسترده و به ظاهر حاد، در سراسر دنیا، برآورد شده‌است؛‌در انگلستان بیش از پنجاه درصد بیماری‌ها، بیش از شصت درصد غیبت‌های کاری و بیش از هشتاد درصد آسیب‌های ناشی ازکار، به استرس مربوط است.

چندسال پیش برآورد شده‌بود که از هر چهار نفر بزرگسال در انگلستان،‌ یک نفر بیش‌تر اوقات داروی آرام بخش استفاده می‌کرد.

ارزیابی این که استرس تا چه حد در بیماری‌ها،‌تصادفات،‌ بازنشستگی زود هنگام و حتی مرگ، مؤثر می‌باشد، بسیار دشوار است، ولی گمان می‌رود میزان آن چشم‌گیر باشد. احتمالا‌ً سایر تشکیلا‌تی که به مراقبت از سلا‌متی کارکنان کمک می‌کنند، اگر اطلا‌عات کامل و دقیقی ارائه نمی‌کنند، ‌ولی می‌توانند مواردی از این دست را به شما نشان دهند. گه‌گاه گزارش‌هایی از اضطراب و رنج بسیار مأموران و مبلّغان مذهبی منتشر شده‌است. البته در بین مبلّغان مذهبی یا مدیرانی که صبغه‌ی مذهبی بالا‌یی داشته‌باشند، استرس پایین‌تر است.

نکته‌ی دیگر این که سازمانی که به جلوگیری و کنترل استرس علا‌قه‌مند است، به مراقبت کردن از کارکنان و مدیران جامعه اهمّیّت می‌دهد.

سازمانی که به جلوگیری و کنترل استرس علا‌قه دارد به طور جدی مسؤولیت‌های اخلا‌قی و قوانین را می‌پذیرد.

نکته‌ای برای مدیران‌

یکی از وظایف کارفرما فراهم آوردن محیطی سالم و مطمئن برای کارکنان می‌باشد. موارد زیادی از شکایت کارکنان علیه کارفرمایان، به دلیل استرس‌های ناشی از کار، وجود دارد. امروزه، قوانین مربوط به این موارد، دو برابر گذشته‌است. موفّقیّت دادخواهی کارکنان می‌تواند هزینه‌های مالی بسیار سنگینی برای کارفرمایان داشته‌باشد. حتی بدون جریمه‌ی مالی نیز، سازمان نمی‌خواهد چنین مسؤولیتی را به عهده بگیرد. نه تنها باید اهداف و مأموریت‌های سازمان را در نظر بگیریم، بلکه بایستی کارکنان و همکاران را نیز در نظر داشته‌باشیم.

استرس متعادل‌

تحت فشار بودن می‌تواند فواید بسیار زیادی را، برای کارکنانی که از سلا‌متی بیش‌تری برخوردارند یا رضایت شغلی بیش‌تری دارند و بهره‌وری‌شان بالا‌ست، داشته‌باشد. این عامل باعث خلا‌قیت بیش‌تر، بروز توانمندی و ظهور نوآوری‌ها می‌باشد.

فواید و ضایعات استرس‌

استرس می‌تواند برای سازمان و فرایند کار آن فوایدی داشته باشد. همان‌طوری که فشار روانی شدید می‌تواند موجب کاهش بهره‌وری گردد، ساعت‌های کاری طولا‌نی با اثربخشی کم، تصمیم‌ها و قضاوت‌های بیش‌تر، اشتباهات و خطاهای فراوان و کیفیت کم، بحث‌های زیاد و توافق کمی را به همراه خواهندداشت. استرس کم، در مؤثرتر ظاهر شدن نقش دارد. بنابراین مقدار کمی استرس، برای زندگی و مهارت‌های حرفه‌ای، لازم است.

جاروجنجال‌های زیاد، واکنش شدید، تندخویی،‌غیبت براثر بیماری یا تمارض، تصادفات، نقل وانتقال کارکنان، استفاده‌ی نادرست از وقت، عدم رضایت از وضعیت شغلی، کاهش امنیّت شغلی، پایین بودن حسّ نشاط و شادابی و... اثربخشی کار را کاهش می‌دهند. دراین صورت کنترل وکاهش استرس بسیار مفید است.

آسیب‌های کلی‌

فقدان کارکنان کلیدی، به علت مشکلا‌ت ناشی از استرس، موجب کاهش منابع انسانی مفید می‌گردد. این امر می‌تواند به‌طور جدی مأموریت و کار سازمان را از بین برده و هزینه‌های سنگین ناشی از ترک خدمت به دلیل بیماری، بازنشستگی زودهنگام و بیماری،‌استخدام و آموزش نیروهای جدید را،‌بر سازمان،‌تحمیل کند.

استرس بیش از حد کارکنان باید روی‌داد بسیار بدی برای سازمان و مدیریت تلقّی شود.

راه‌های پیش‌گیرانه‌ی سازمان و مدیران، برای جلوگیری از هرگونه استرس شدید، لا‌زم است. باید آموزش‌های لا‌زم ارائه شوند که کارکنان چه کارهایی می‌توانند در مقابله‌ی با آن انجام دهند؟

وظیفه‌ی سازمان نه تنها توجه به رفاه کارکنان، تعادل بین این دو موضوع و اهداف سازمانی است، بلکه بایستی اولویت‌ها در نظر گرفته شوند. در صورتی که تحقّق اهداف، تنها با تحت فشار قرار گرفتن و قربانی شدن کارکنان امکان پذیر است، باید آنها را تغییر دهیم.

نکته‌

امروزه در سازمان‌ها عبارت <مردم با ارزش‌ترین دارایی‌های ما هستند> را می‌شنویم. گاهی عمل‌کردهای سازمان درست بر عکس این عبارت است، چرا که کارکنان برای تحقّق اهداف و منافع سازمان قربانی می‌شوند.

منابع انسانی و اهداف مدیریت‌

بایستی، در سازمان‌های امروزی، کارکنان مقدم‌ترین و مهم‌ترین منابع باشند، چرا که در دنیای امروز مقوله‌ی مهم منابع انسانی در جایگاه نخست قرار دارد. بدین ترتیب اهداف، که باید به وسیله‌ی این منابع تحقق یابند، در درجه‌ی دوم اهمّیّت قرار می‌گیرند. به همین خاطر است که بدون کارکنان خوب و سالم، اهداف به‌طور مستمر محقّق نمی‌شوند. این امر ممکن است تصمیم‌گیری‌های مشکل و شجاعانه‌ای را، درباره‌ی این که چه وقت مدیران بایستی اهداف، آرمان‌ها و حیطه‌های زمانی ناکارآمد را تغییر دهند، بطلبد.

از طرفی مدیران باید علل به‌وجودآورنده، نحوه‌ی شکل‌گیری و گسترش استرس را در افراد، نه فقط براساس کار آنها، بلکه براساس نقش فشارهای محیطی، اجتماعی، شخصی، مالی و بین فردی افراد مشخص نموده و بفهمند چه چیزی افراد را در مواجه با فشار کم‌تر یا بیش‌تر، آسیب‌پذیر می‌سازد. برخی از راه‌کارهای کاهش استرس به قرار زیر است:

هر جا که ممکن است فشارهای سازمان را کاهش دهیم.

بعضی از فشارها اجتناب‌ناپذیر و در نتیجه ضروری هستند و برخی اجتناب‌پذیر و غیرضروری‌اند. در مجموع فشارهایی که جزو ماهیت شغل‌اند،‌اجتناب‌ناپذیرند. این‌دسته، به جز در مواردی که بسیار شدید هستند،‌تأثیر زیادی بر افراد ندارد و به عنوان قسمتی از کار پذیرفته‌شده و به‌طور اختیاری وارد کار همه‌ی افراد می‌شوند؛ برای نمونه، پزشکانی که به تازگی استخدام شده‌اند، می‌پذیرند که مجبورند با موضوعات مربوط به زندگی سروکار داشته‌باشند؛ وکیلا‌ن می‌پذیرند که باید بیش‌تر وقت خود را با انتظارات بالا‌ سپری کنند؛ خلبانان، خدمه‌ی هواپیما و رانندگان اتوبوس مجبورند بسیار مسافرت کنند. بعید است چنین فشارهایی در این مشاغل به فشارهای روانی منجر شوند، مگر این که بسیار شدید باشند. در برخی اوقات متأسفانه این فشارهای روانی بسیار شدید می‌شوند. این درصورتی است که افراد به طور کامل ماهیت کار خود را درک نکرده‌اند: برای انجام آن کاملا‌ً آگاهی ندارند یا متناسب با آن پیش نمی‌روند.

نقش سازمان

تمامی این موارد، تغییرات طبیعی پشت‌سر گذاشتن مراحل مختلف زندگی به شمار می‌روند. سازمان و مدیریت باید آگاه باشد که گرچه این مراحل اجتناب‌ناپذیرند، ولی می‌توانند فشارهای بسیار شدیدی بر افراد وارد آورند؛ پس بایستی به آنها اهمّیّت ویژه‌ای داده شود.

به‌هرحال برخی از فشارهای حاصل از کار در سازمان ممکن است دست‌کم در تئوری، اجتناب‌پذیر و کاهش یافتنی باشند؛ برای نمونه،‌ معمولا‌ً ماهیت مشاغل تغییر می‌کند. همچنین وظایف و نقش‌هایی را که مسؤولان اصلا‌ً انتظار انجام آن را نداشته‌اند وگاهی نیز آموزشی در مورد آنها ندیده‌اند و درباره‌ی آنها آگاهی کافی ندارند، در بر می‌گیرند.

هنگامی پرستاران، پزشکان، آموزگاران و بسیاری از افراد دیگر دچار آشفتگی می‌شوند که از آنها خواسته شود وقت زیادی را در زمینه‌های جدید مانند،‌مدیریت، امور مالی، برنامه‌ریزی و ... صرف کنند.در مراحل مختلف زندگی، شاهل علل مختلف فشار روانی بوده‌ایم. نگرانی واقعی بیش‌تر به دیوان سالاری (بوروکراسی یا نظام اداری) بر می‌گردد. اگر قرار باشد جلوی هرگونه استرس گرفته شود، سازمان‌ها باید در جلوگیری از وقوع چنین فشارهای روانی بسیار دقیق عمل کنند.

منابع انسانی ناکارآمد

استخدام و به کارگیری افراد ضعیف می‌تواند منجر به مشکلا‌ت و مسایل پی‌درپی و جدی گردد. اگر تناسب شغل و شاغل به خوبی رعایت نشده‌باشد، احتمالا‌ً دیر یا زود مشکلا‌ت بروز ‌خواهند کرد. تقریباً در تمامی پژوهش‌های پیمایشی، درباره‌ی منابع استرس زا، بر <ارتباط ضعیف شغل و شاغل> تأیید شده است. ارتباط مناسب، به ویژه در مورد افرادی که خارج از کشور به سر می‌برند یا تنها هستند، بسیار اهمّیّت دارد. تجربه نشان می‌دهد افراد می‌توانند در بسیاری از سازمان‌ها و کارخانجات صنعتی، فشارهای بسیار شدیدی را تحمل کنند، اگر فقط احساس کنند به حرف‌هایشان گوش می‌دهند؛ برای آنها اهمّیّت قائل‌اند و به اصطلا‌ح به حساب آورده می‌شوند.

توجه به استرس‌

امروزه از بیش‌تر کسانی که استرس را تجربه می‌کنند، می‌شنویم که <به آنها اصلا‌ً اهمّیّتی نمی‌دهند>. متأسفانه در بیش‌تر مواقع دلیل احساس مذکور این نیست که <آنها اهمّیّتی نمی‌دهند>، بلکه آنها آن‌قدر گرفتار و تحت فشارند که وقت و حسّ کافی برای نشان دادن اهمّیّتی که قائل‌اند، ندارند. اگر چه همین‌طور که فشار وارد بر آنها افزایش می‌یابد و آنها کم‌تر می‌توانند اهمّیّت خود را بیان کنند، هرقدر سازمان‌ها کارکنان را بیش‌تر فراموش کنند، استرس افزایش می‌یابد. از طریق آموزش و شیوه‌های مناسب می‌توان با این موضوع مقابله کرد.

سبک مدیریت و استرس‌

سبک مدیریتی نامناسب می‌تواند فشارهای شدید و استرس را ایجاد کند. دست‌کم از لحاظ نظری، بسیاری از افراد مایل‌اند قسمتی از تصمیم‌گیری را به عهده گیرند. برای چنین افرادی سبک مستبدانه‌ی مدیریت می‌تواند بسیار استرس‌زا باشد. بایستی گفته شود بعضی از افراد نمی‌خواهند و نمی‌توانند در فرایند تصمیم‌گیری شرکت کنند، زیرا نمی‌توانند استرس‌های ناشی از مشارکت را تحمّل نمایند. آنان مایل‌اند دیگران مدیریت را به عهده گیرند. در مرحله‌ی استخدام ، برای افراد جدید، باید چگونگی مدیریت کلّی سازمان تشریح گردد، تاجایی که آنان بتوانند میزان سازگاری خود را با سازمان محل کار خود بسنجند. امروزه، با به کارگیری سبک مدیریت قابل انعطاف، می‌توان نیازهای افراد مختلف جامعه را شناخت و به درستی پاسخ داد.

ارتباطات مدیریتی و استرس‌

می‌دانیم فقدان بازخورد از هسته‌ی مرکزی سازمان (مدیریت استراتژیک) با مسؤولا‌ن و کارکنان رده‌های مختلف، منبعی استرس‌زا است، زیرا افراد در خلا‌ ‡ به خوبی کار نمی‌کنند. آنها نیاز دارند شما بدانید کارشان چگونه است؛ به ویژه زمانی که کارشان را به‌خوبی انجام می‌دهند. بنابراین مدیران باید همانند <مدیری هوشمند> کوشش کنند هنگامی که افراد کارشان را خوب انجام داده‌اند، با آنها گفت‌وگو و آنها را تشویق نمایند. شنیدن صدای آنها و به رخ کشیدن اشتباه‌ها، به تنهایی چاره‌ساز نخواهندبود.

دو عامل استرس‌زا

دو عامل استرس‌زا دیگر، تضاد و ابهام نقش می‌باشند. اگر چنین مشکلا‌تی حل نشوند، فشار روانی افزایش خواهدیافت و سرانجام زمانی خود را، به شیوه‌های گوناگون از جمله مشکلا‌ت رفتاری، عاطفی، روانی، ذهنی یا جسمی نشان خواهد داد. برخی از افراد می‌توانند در برابر مقدار معینی از ابهام نقش، مقاومت کنند، ولی دیگران نمی‌توانند آن را تحمّل نمایند. بسیاری از ما نیز دوست داریم بدانیم محدوده ی مسؤولیت‌هایمان کجاست و چگونه مورد قضاوت، تشویق و یا تنبیه قرار خواهیم گرفت؟ به عبارت کوتاه تر از ما چه انتظار می‌رود؟ ندانستن چنین مواردی،‌موجب ناراحتی و استرس ما می‌شوند. شرح وظایف افراد بایستی روشن و دقیق باشد. تجربه نشان می‌دهد که ابهام در شغل زیاد است. بیش‌تر اوقات مشخص نیست که منابع قدرتمند سازمان از مدیر چه می‌خواهند. اگر همه چیز روشن نباشد، کارکنان دچار استرس خواهندشد. البته در سال‌های نخستین شروع شغل یا پس از تغییرات،‌ابهام بیش‌تری وجود دارد، ولی این ابهام، گذرا است.

رابطه‌ی تغییرات با استرس

تغییرات متوالی و تغییر پست‌های کلیدی، به‌ویژه اگر بهآن به عنوان تغییر برای تغییر به آن نگریسته شود، بسیار استرسآور است. اگر تغییرات واقعاً ضروری‌اند، باید تمامی شیوه‌های ارتباط و مدیریت به کار گرفته شوند تا کم‌ترین آسیب را در پی داشته‌باشند. یکی از عوامل استرسآور، در زمان تغییر، تعداد تغییرات در زمان آنهاست که البته به امنیّت و رضایت شغلی منجر خواهد شد. سمینار، در این زمینه می‌تواند مفید باشد.

سیاهه‌ی عوامل استرس‌زا

در زیر فهرستی از انواع عوامل استرس‌زا وجود دارد که می‌توانند آشفتگی،‌خستگی مزمن، ناراحتی‌های عاطفی، جسمی و ذهنی را ایجاد کنند:

- استرس ناشی از کار؛

- بار عاطفی بیش ازاندازه و طولا‌نی؛

- شغل بی هدف؛

- ارباب رجوع بسیار؛

- مشخص نبودن مسیر ارتقای شغلی و دورنمای پیش‌رفت؛

- تشریفات اداری بسیار زیاد؛

- برقراری ارتباط خیلی ضعیف؛

- نبودن بودجه‌ی کافی؛

- بازخورد ضعیف؛

- فقدان استقلا‌ل؛

- فقدان معیار روشنی برای موفّقیّت.

تحلیل‌

ممکن است برخی از این موارد،‌درباره‌ی بسیاری از کارکنان و حتی مدیران صدق کند، ولی تصمیم‌گیری درباره‌ی این که کدام یک از این موارد در مورد شما صدق می‌نمایند و کدام یک را می‌خواهید از بین ببرید، به عهده‌ی شماست.

سازمان به کارکنان چه کمکی می‌تواند بکند تا از عهده‌ی عوامل استرس‌زای ضروری برآیند و با موفّقیّت به زندگی و کار خود ادامه دهند؟

یکی از بزرگ‌ترین عوامل محافظ در برابر فشار، حمایت و پشتیبانی است؛ کسانی که از حمایت کافی برخوردارند، کم تر تحت تأثیر استرس قرار می‌گیرند و بهتر از پس رفتارها بر میآیند؛ برای نمونه، کارگرانی که از سوی بالادستان خود حمایت می‌شوند یا حتی افراد بیکاری که از شبکه‌های حمایتی خوبی برخوردار هستند، بهتر می‌توانند ازعهده‌ی فشار ناشی از موقعیت خود برآیند.

در موقعیت‌های کاری،‌برخی از نقش‌های مهم حمایتی وجود دارند که هر اندازه افراد زودتر به سازمان احساس تعلّق کنند،‌زودتر می‌توانند براسترس خود،‌به ویژه در سال‌های نخستین شروع کارشان، چیره شوند. نباید اهمّیّت برنامه‌های همگونی، آشناسازی و خوشآمدگویی به افراد تازه استخدام شده، فراموش شوند.

تأثیر محرک‌های منفی‌

اگر محرک‌های منفی مانند موانع و برخی از سخت‌گیری‌ها، که گاهی لا‌زم هستند، شدید باشند، بر کار تأثیر بدی دارند و می‌توانند موجب استرس شوند؛ مانند وضعیت سخت‌گیری در حقوق، اضافه کاری،‌پاداش،‌شرایط فیزیکی محیط کار و... .

به هرحال حتی اگر این موارد خوب باشند، ناگزیر موجب رضایت شغلی نخواهند شد یا در گروه‌های کاری رضایت‌مندی به وجود نخواهندآورد.

تأثیر محرک‌های مثبت‌

محرک‌های مثبت - در صورتی که محرک‌های مثبت وجود نداشته‌باشند - موجب نارضایتی خواهند شد. البته وجود آنها افزایش رضایت شغلی و اخلا‌ق کاری را در پی‌خواهند داشت. محرک‌های مثبت زمانی بروز می‌کنند که افراد می‌دانند به سازمان تعلّق دارند؛ برای سازمان مهم و با ارزش‌اند و سازمان برای رشد و پیش‌رفت شغلی آنها اهمّیّت قائل است.

یکی از شیوه‌های مهمی که سازمان می‌تواند از کارکنان خود حمایت کند،‌فراهم نمودن آموزش‌های لازم است. اگر آموزش، ضرورت دارد، تنها در دست‌رس بودن آن مهم نیست، بلکه فراهم آوردن تسهیلا‌ت و زمان مناسب، به ویژه ارائه‌ی آموزش‌ها در زمان کاری، بسیار مهم است. آموزش می تواند بسیار عمومی، تخصّصی یا متناسب با تک تک افراد و وقایع باشد. کمک‌های اولیّه، فراگیری زبان، نوشتن، تدریس و ارائه‌ی مطالب ممکن است مفید باشند؛ موجب کاهش استرس شوند و مهم تر از آن، احساس حرفه ای بودن را در افراد ایجاد کنند.

فشارهایی که در خانه، خانواده یا زندگی به افراد وارد می‌شوند،‌در حین کار فراموش نمی‌گردند. از جهتی تحقیقات نشان می‌دهند که بیش‌ترین مشکلا‌تی که افراد ابراز داشته‌اند، مربوط به کار هستند. در نتیجه سازمان ها باید اطّلاعات و آگاهی‌های لا‌زم را، در این مورد، داشته باشند و کارکنان خود را درک کنند تا در این زمینه بتوانند به آنها کمک نمایند.

مشکلا‌ت بین فردی و استرس

مشکلا‌ت بین فردی، به‌ویژه در واحدهای بسته‌ی کوچک، می‌توانند بسیار استرسآور باشند. افراد در سازمان باید به‌کار خود عشق بورزند و بیاموزند چگونه کار گروهی انجام دهند و زندگی مستحکم‌تری داشته‌باشند. بنابراین فراگیری مهارت اجتماعی، یعنی چگونگی برقراری ارتباط با دیگران، بسیار مفید است. برگزاری دوره‌ها یا سمینارها برای کارکنان، درباره‌ی نحوه‌ی از بین بردن استرس در سازمان، کنترل فشار روانی یا درباره‌ی نحوه‌ی از بین بردن استرس در سازمان، کنترل فشار روانی یا درباره‌ی زندگی و کار کردن موفّقیّتآمیز با فشار،‌تغییر و استرس، بسیار مفید خواهند بود.

نقش مشاوره‌

مشاوره، درون و بیرون سازمان، بسیار مؤثر است. مؤسسات مستقل و مورد اعتماد، به‌ویژه اگر به‌راحتی در دست‌رس قرار گیرند، می‌توانند جلوی هرگونه استرس و اضطراب را بگیرند.

هم‌اکنون سازمان‌های بسیاری برنامه‌های کمک به کارمندان و آموزش مهارت‌های اجتماعی را بر عهده دارند. آنان منبعی مستقل و مورد اعتماد می‌باشند و می‌توانند در تمامی زمینه‌ها به‌طور مستقیم مورد مشورت قرار گیرند. در صورتی که گروه، خانواده یا فردی احساس کندکه قربانی موقعیت‌ها یا تغییرات شده، آن‌گاه احساس بیچارگی، ‌ناامیدی، نگرانی،‌محرومیت و استرس خواهد کرد. درعین حال، در صورتی که آنها احساس کنند کارهایی وجود دارد که می توانند به خاطر خود انجام دهند،‌هنگام وارد آمدن فشار، پذیراتر خواهند بودکه بسیار ساده‌اند و می‌توانند ابزار بسیار قدرتمندی باشند.

آموزش و فراگیری فنون حل مسأله می‌تواند درافراد امید به‌وجود آورد. بنابراین پیش‌نهاد می‌شود حتماً از این فنون استفاده شود. نه تنها بایستی دوره‌هایی در این زمینه برگزار شود، بلکه کارکنان باید برای حضور فعّالانه دراین دوره‌ها، ترغیب شوند.باید فرصت لازم به آنها داده شود تا فعّالا‌نه در این دوره‌ها شرکت کنند. اعتقاد بر این است دوره‌ها بایستی جامع باشند؛ در زمان مناسب و براساس استانداردهای خوبی برگزار شوند و سرمایه‌گذاری‌های خوبی روی افراد و سازمان صورت گیرد.

برخلا‌ف همه‌ی کارهایی که سازمان انجام می‌دهد،‌ممکن است بعضی از افراد تحت تأثیر استرس قرار گیرند. بنابراین برای آنان و مدیران حایز اهمّیّت است که علا‌یم و نشانه‌های استرس را بشناسند تا بتوانند در مراحل نخستین و شناختن علل مقدّماتی استرس را در افراد، راه‌کارهای ویژه‌ای برای مقابله با آن وجود دارد. وظیفه‌ی سازمان آن است که بیش‌تر به جوّ اعتماد، تفاهم و حمایت متقابل توجه کند، تا کارکنان ترغیب شوند برای رفع استرس‌شان، اقدام اصلا‌حی انجام دهند یا استرس را کاهش داده و نادیده بگیرند.

چکیده‌

بنابراین بایستی در سطوح مختلف ابتکاراتی به کار گرفته شوند که موارد ذیل، مهم‌ترین آنها هستند:

١. بایستی روِسا، فرهنگ‌سازان را کنترل کنند و یقین حاصل نمایند که تعادل درستی بین‌استفاده از منابع موجود، مراقبت و پشتیبانی از کارکنان وجود دارد؛

٢. مدیران باید تا آن‌جا که ممکن است تلا‌ش کنند جلوی هرگونه فشار روانی قابل اجتناب را، بر کارکنان، بگیرند و هنگامی که فشارها غیرقابل اجتناب‌اند، از کارکنان خود حمایت نمایند. این پشتیبانی باید شامل آموزش افراد برای مقابله با استرس باشد؛

٣. کارکنان بایستی بتوانند از حمایت ارائه شده، بدون احساس گناه یا بی‌کفایتی، بهره گیرند.‌

منابع و مأخذ

١. رحیمی،‌شهرام،‌استاندارهای عمل‌کرد مدیران، (تهران، وزارت آموزش‌وپرورش،‌دفتر بهبود کیفیت و راه‌بری استانداردها)، اسفند٨١

٢. غفاریان، وفا، شایستگی‌های مدیریت،‌تهران، سازمان مدیریت صنعتی، ١٣٧٩

٣. قرائی مقدم، امان اللّه،‌مدیریت آموزشی، تهران، ابجد، ١٣٧٥

٤. قورچیان، نادرقلی، برنامه‌ریزی آموزشی،‌تهران، واحد علوم و تحقیقات (دوره‌ی دکترا) مدیریت برنامه‌ریزی آموزشی، ١٣٧٨

٥. میرکمالی، سیدمحمّد،‌مدیریت آموزشی، فصل‌نامه‌ی مدیریت در آموزش و پرورش، شماره‌ی شانزدهم، زمستان ١٣٧٦

 

جسارت راز بقای مدیران ( داستان کوتاه )

مدیرانی رشد می کنند ، که در شرایط بحرانی و سرنوشت ساز ، جسارت و شجاعت ایجاد تغییرات بزرگ را داشته باشند و به سرعت خود را با شرایط وفق دهند. اگر با این ایده موافق نیستید

   در اوایل سال 1994 شرکت اینتل پردازنده جدید پنتیوم را به مرحله تولید رساند. در طراحی این تراشه اشتباه کوچکی وجود داشت که باعث می‌شد در گرد کردن حاصل تقسیم در هر  نه میلیارد بار یک خطا رخ دهد. مدیران اینتل این خطا را قابل چشم‌پوشی دانستند. چون بنا بر محاسباتشان، برای یک کاربر معمولی هر  27 هزار سال یک بار چنین خطایی رخ می‌داد. چند ماه بعد اتفاق ناگواری پیش آمد. یک استاد ریاضیات پیامی را  به یک سایت خبری آنلاین فرستاد که در آن گزارش شده بود در زمان حل یک مسئله پیچیده ریاضی با پردازنده جدید اینتل، جواب اشتباه دریافت کرده است. این استاد اعلام کرده بود که در بخش محاسبات اعشاری این پردازنده مشکلی وجود دارد.

 

   آن پیام به سرعت در همه جا منتشر شد و روز به روز در رسانه‌ها بیشتر گسترش می‌یافت.  در همان زمان یکی از هفته‌نامه‌های تجاری معروف با نوشتن گزارشی مفصل، عکس روی جلد مجله را به این موضوع اختصاص داد. پس از آن چندین نشریه دیگر نیز به این موضوع پرداختند. این موضوع  برای اینتلی‌ها کم اهمیت جلوه می‌کرد تا اتفاق دیگری افتاد. بقیه ماجرا را از زبان اندرو گرو، بنیانگذار و رئیس هیات مدیره اینتل بشنویم.

 

   "من علاوه بر مدیریت اینتل، به صورت نیمه وقت در دانشگاه استنفورد تدریس می‌کردم. در روز 22 نوامبر 1994  بحث در کلاس طولانی شد و در فکر لغو کردن قرارهایم در شرکت بودم که مدیر روابط عمومی اینتل با من تماس گرفت و خبر داد که خبرنگاران شبکه تلویزیونیCNN  به زودی به شرکت خواهند رسید و می‌خواهند در مورد مشکل پردازنده جدید اینتل گزارش تهیه کنند. بلافاصله به سوی دفتر کارم رفتم و وقتی به آن‌جا رسیدم، شرایط بسیار آشفته بودCNN . فردای آن روز گزارشی را بر علیه ما پخش کرد.

 

   روزنامه‌ها دوباره به این موضوع هجوم آوردند و مقاله‌ای با تیترهای "پردازنده‌های معیوب اینتل" و " آیا خرید پردازنده اینتل عاقلانه است" و... را به چاپ رساندند. در روزهای بعدی بسیاری از کاربران تقاضای تعویض پردازنده‌های خود را داشتند. ما ابتدا از این کار امتناع کردیم. چون هزینه بسیار زیادی داشت و با ارایه گزارشی کم بودن احتمال وقوع اشتباه را اعلام کردیم و تنها پردازنده‌های کسانی را که با عملیات سنگین ریاضی سر و کار داشتند، تعویض کردیم. پس از مدتی درخواست‌های تعویض کمتر شد و ظاهراً مشکل حل شده بود.

 

   چند هفته بعد، در  دوازده دسامبر سرفصل یکی از خبرها این بود: "شرکتIBM  فروش رایانه‌های با پردازنده اینتل را متوقف نمود". تصمیمات این غول کامپیوتر بر بازار تأثیر زیادی داشت و تایید نشدن ما از طرف آی‌بی‌ام بسیار پر اهمیت بود. تلفن‌ها دوباره به صدا در آمدند و بر تعداد مشتریان معترض روزبه روز افزوده می‌شد. ما در حدود  سی سال پیشتاز بازار بودیم و کار در شرکت اینتل افتخار محسوب می‌شد.  اکنون به یک باره آن ابهت از بین رفته بود و در همه جا زیر نگاه‌های خشمناک و معترض قرار داشتیم.

 

   در روز دوشنبه 19 دسامبر تصمیمی جسورانه و خطرناک گرفتیم. سیاست مدیریتی ما تغییر کرد و اعلام کردیم حاضر به تعویض تمامی پردازنده‌ها هستیم. برای تصور حجم کار خوب است بدانید که میلیون‌ها پردازنده فروخته شده بود.  تعداد تراشه‌های برگشتی و مقدار ضرر قابل پیش‌بینی نبود. مشکل دیگر آن بود که ما فقط با تولیدکنندگان رایانه داد و ستد داشتیم و هرکدام از آن‌ها هزاران رایانه با پردازنده ما فروخته بودند. در چند روز سازماندهی عظیمی ایجاد کردیم و به بسیاری از کارکنان حتی طراحان، مهندسین و بازاریابان، کار پاسخگویی به تلفن و یادداشت آدرس درخواست‌کنندگان را واگذار کردیم. سیستمی را برپا‌کردیم تا تمامی مرجوعی‌ها و تعویض‌ها در آن ثبت شود. همچنین برای کسانی که خود قادر به تعویض پردازنده نبودند، یک گروه خدماتی ویژه تدارک دیدیم.

 

   مشکل دیگر تأمین میلیون‌ها پردازنده سالم برای تعویض بود. پس از رفع اشکال پردازنده قبلی، تمامی تولیدات خود را متوقف کرده و تنها به تولید این پردازنده پرداختیم. حتی تعطیلات سال نو را لغو کرده و یک سره کار کردیم. بالاخره موفق شدیم. تعداد بسیار زیادی از پردازنده‌ها را جایگزین کنیم و با صرف نیرو و هزینه زیاد توانستیم اعتبار شرکت اینتل را برگردانیم. این عملیات هزینه‌ای بسیار سنگین را بر ما تحمیل کرد. 475 میلیون دلار.

 

   از این تجربه اینتل می‌آموزیم که در این کسب و کار رقابتی، مدیرانی به بقا ادامه خواهند داد که جسارت و شجاعت تغییرات بزرگ را داشته باشند. در تمامی شرایط مسئولیت کارهای خود را به عهده بگیرند و در صورت لزوم بودجه شرکت را صرف حفظ اعتبار آن بکنند. در بسیاری از موارد مدیران راه حل مشکل را می‌دانند، ولی جسارت لازم برای اعمال تغییرات ضروری را ندارند. نکته مهم دیگر سرعت در ایجاد تغییرات است. اگر اینتل در اولین گام سیاست تعویض پردازنده‌های خود را آغاز می‌کرد، شاید مشکل ساده‌تر حل می‌شد. بله، تنها کسانی رشد خواهند کرد که جسور و شجاع باشند!

 

يه زوج ۶۰ ساله به مناسبت سي و پنجمين سالگرد ازدواجشون رفته

بودند بيرون كه يه جشن كوچيك دو نفره بگيرن.وقتي توي پارك زير يه

درخت نشسته بودند يهو يه فرشته كوچيك خوشگل جلوشون ظاهر شد و

 گفت: چون شما هميشه يه زوج فوق العاده بودين و تمام مدت به همديگه

 وفادار بودين من براي هر كدوم از شما يه دونه آرزو برآورده ميكنم!

زن از خوشحالي پريد بالا و گفت: چه عالي! من ميخوام همراه شوهر 

به يه سفر دور دنيا بريم

فرشته چوب جادوييش رو تكون داد و پوف! دو تا بليط درجه اول براي

بهترين تور مسافرتي دور دنيا توي دستهاي زن ظاهر شد !

حالا نوبت شوهر بود كه آرزو كنه .

مرد چند لحظه فكر كرد و گفت:

… اين خيلي رمانتيكه ولي چنين بخت و شانسي فقط يه بار توي زندگي آدم پيش مياد

! بنابراين خيلي متاسفم عزيزم آرزوي من اينه كه يه همسري داشته باشم

 كه ۳۰ سال از من كوچيكتر باشه

زن و فرشته جا خوردند و خيلي دلخور شدند. ولي آرزو آرزوئه و بايد

 برآورده بشه.

فرشته چوب جادوييش رو تكون داد و پوف! مرد ۹۰ سالش شد !!!

نتيجه اخلاقي: مردها ممكنه زرنگ و بدجنس باشند ، ولي فرشته ها زن هستند !!!!

دلم گرفته !

یه پست  متفاوت از پسنهای دیگه و شاید باعث تعجب دوستانی بشه که همیشه با نظراتشون ما رو دلگرم میکنن 

امشب داره برف میاد !

5 ماهه که به سفری خودخواسته تن در دادم و از آب و خاکم دور هستم و شاید دیگه هم بر نگردم ! اینو واقعا نمیدونم !

دلم حیلی گرفته امشب نمیدونم چم شده امشب !

داره برف میاد اونم چه برفی !!!

آهنگ وبلاگ رو با اجازه ی مدیر ویلاگ *نگار خانم عزیز* عوض کردم . با این آهنگ هزاران خاطره دارم و الان هم دارم گوشش میدم 

دوستان ببخشید دلتنگی مو امشب آوردم اینجا

موفق و موید باشید

 

اقتصاد گاوی

اقتصاد مرسوم:
 دو تا گاو ماده دارين.... يكيش رو می فروشين و يه گاو نر می خرين...به تعداد گاوهای گله شما افزوده ميشه و  اقتصاد رشد می كنه...پول براتون همينطور سرازير  ميشه و می تونين به بازنشستگی و  استراحت بپردازين ...
 

 

*اقتصاد پاكستانی** :** *
هيچ گاوی ندارين ... ادعا می كنين  كه گاوهای هندی مال شما هستن ... ازآمريكا  طلب كمك مالی می كنين ... از چين طلب  كمك نظامی می كنين ... از انگليس هواپيماهای جنگی ... از ايتاليا  توپ و تانك ... از آلمان تكنولوژی ...از  فرانسه زير دريايی ... از سوييس وام  بانكی ... از روسيه دارو ... و از ژاپن تجهيزات ... با تمام اين امكانات  گاوها رو می خرين و بعد ادعا می  كنين كه توسط  جهان مورد استثمار قرار گرفتين

 

 اقتصاد آمريكايی** :** *

دو تا گاو ماده دارين ..... يكيش رو  می فروشين و دومی رو تحت فشار  مجبور می  كنين كه به اندازه ء ۴ تا گاو شير  توليد كنه ... وقتی گاوتون افتاد و  مرد اظهار  تعجب و شگفتی می كنين .... تقصير رو  گردن يه كشور گاودار ميندازين و بعد  طبيعتا" اون  كشور يه خطر بزرگ برای بشريت به  حساب مياد ... يه جنگ برای نجات جهان  به راه  ميندازين و گاوها رو به چنگ  ميارين !

 *اقتصاد فرانسوی** :** *

دو تا گاو ماده دارين .... دست به  اعتصاب می زنين چون می خواين سه تا گاو داشته  باشين!

 

اقتصاد آلمانی** *:

 دو تا گاو ماده دارين ..... اونها رو  تحت مهندسی ژنتيك قرار ميدين ...بعد  گاوهاتون ۱۰۰ سال عمر می كنن و  ماهی يه وعده غذا می خورن و خودشون  شيرشون رو می  دوشن !

 

اقتصاد ژاپنی** :** *
 دو تا گاو ماده دارين .... اونها رو  از نو طراحی ژنتيكی می كنين ... هيكل گاوهاتون يك دهم اندازه ء طبيعی  ميشه و ۲۰ برابر معمول هم شيرتوليد می كنن ...  بعد شونصد تا كارتون و عكس  برگردون وآدامس با شخصيت گاوهاتون با چشمهای درشت  می سازين و اسمش رو ميذارين Cowkemon وتوی تمام جهان پخش می كنين و می  فروشين!

اقتصاد چينی** :**

 دو تا گاو ماده دارين .... ۳۰۰ نفر  آدم دارين كه گاوها رو می دوشن ...  بعد ادعا می كنين كه سيستم استخدامی و شغلی  كاملی دارين و توليدات گاويتون در  سطح بالايی  قرار داره و هر كس رو هم كه آمار  واقعی رو بيان كنه بازداشت می كنين! 

 

 اقتصاد ايرانی** :** *

 دو تا گاو ماده دارين كه هر دو  تاشون از باباتون به ارث رسيده ...  يكيش رو  دولت  بابت عوارض و ماليات و خمس و زكات  و سهم صدا و سيما و سهم بنياد  های  مختلف و  غيره ضبط می كنه ... دومی رو هم   قربونی می كنين و نذر قبولی توی  دانشگاه و  ازدواج موفق و شغل خوب و بدن سالم  و عقل درست و حسابی و ............ . . و  غيره می كنين! ... و اقتصاد كماكان  فلج می مونه

وظایف مدیران مؤسسات آموزشی (edu management)

نقش مدير يك نقش حرفه اي است و نه صرفاً تجربه اندوزي در حين عمل

مسعود كمالی

 

 

مقدمــــه

در اين مقاله تلاش شده است كه ضمن تشريح وظايف مديران مؤسسات آموزشي، برخي از مسائلي كه چه در زمينة تلقي مديريت آموزشگاهي به عنوان يك فرآيند مشاركتي وجود دارد و چه مسائلي كه به وظايف مديران در سطح مدارس مربوط مي شوند، مورد بررسي قرار گيرند. مساله اساسي در زمينة تلقي مديريت آموزشگاهي به عنوان يك فرآيند مشاركتي، آن است كه آيا اين نوع مديريت، مجموعه اقدامات و كنش هايي است كه از سوي يك نفر صورت مي گيرد؟ آيا چنين اقداماتي به تنهايي، چه با پشتوانة علمي و چه با پشتوانة تجربي موفقيت خواهند داشت؟ و آيا اصولاً فرآيند مديريت آموزشگاهي در شخص مدير خلاصه مي شود و يا آن كه خود مدير هم به عنوان بخشي از فرآيند محسوب مي گردد؟ برخي از مسائل مطروحه در زمينة وظايف مديران در سطح مدارس عبارتند از: عدم جامع نگري به نيازهاي دانش آموزان؛ عدم باور به نقش كاركنان و دانش آموزان در پيشبرد اهداف آموزشي از طريق مشاركت در تصميم گيريها؛ پيروي از اصل آزمايش و خطا، هم در اتخاذ تصميمات آموزشي و پرورشي و هم در نحوة برقراري ارتباط با كاركنان و دانش آموزان، مشغوليت ذهني و عملي به امور غير آموزشي مانند: مكاتبات اداري و عمراني. از اين رو نويسنده معتقد است برداشتي كه هم اكنون از مفهوم و وظايف مديريت آموزشگاهي در سطح مدارس وجود دارد، برداشتي سنتي و ناكار آمد است و در نتيجه همان گونه كه اشاره خواهد شد، غالب مديران غير آموزش ديده در ايفاي درست وظايفشان با دشواري رو به رو هستند.

تــعريف مديــريت

تعاريف مديريت غالباً اصالت را يا به فرد و گروه اجتماعي و يا به سازمان مي دهند. براي مثال: " فالت " (Follett) مديريت را " هنر انجام دادن كار به وسيله ديگران " مي داند. اين تعريف نه تنها با آموزشهاي نظرية نئوكلاسيك همخواني ندارد، بلكه مي تواند براي توجيه يك نظام استثماري مورد استفاده قرار گيرد. در واقع اين ذهنيت فلسفي و يا ديدگاه خاص گوينده است كه تعريف او را با سوگيري مواجه مي سازد. اصالت هم با فرد و هم با سازمان است ولي با توجه به نوع و ماهيت سازمان، تنها ميزان اهميت هر يك از‌ آن دو فرق خواهد كرد. با در نظر گرفتن مطلب فوق، تعريفي از مديريت در زير ارائه مي شود: " مديريت عبارت از توانايي پرورش و هماهنگ سازي فرآيند هاي خود رهبري اعضاي سازمان در ارتباط و همسو با اهداف سازمان است. " اين تعريف بر چند پيش فرض زير استوار است:

ـ كاركنان قابليت رشد شخصي و حرفه اي و نيز توانايي اداره كردن خويش را دارند.

ـ كارآيي و اثر بخشي سازمان در گرو رشد و در نتيجه تلاش بيشتر كاركنان است.

ـ سازمان و اهداف آن راهنماي عمل مديريت و كاركنان است.

ـ نقش مدير يك نقش حرفه اي است و نه صرفاً تجربه اندوزي در حين عمل.

ـ مديريت به عنوان يك فرآيند مشاركتي در نظر گرفته شده است. فرآيندي كه نقش مدير در آن كمرنگ است و بيشتر نقش يك پشتيبان، تسهيل گر و هماهنگ كننده را دارد.

مدیریت آموزشی

در سالهاي بين 1910 تا 1930 مديريت آموزشي را به عنوان هدايت امور و بازرسي آنها مي دانستند. در اين دوران معلمان بدون گذراندن دوره خاصي وارد اين حرفه مي شدند و وظيفة مدير، نظارت بر كارهاي معلمان، از نزديك بود. در سال هاي بين 1930 تا 1940 به مديريت و رهبري مبتني بر آزادمنشي توجه شد و منظور از آن ترغيب معلمان به انجام دادن چيزي بود كه مدير مد نظر داشت. در سالهاي بين 1940 تا 1950 مديريت آموزشي را امر و كوششي تعاوني مي دانستند. به نظر آنان تمام افراد شاغل در يك مدرسه در حال رهبري و هدايت يكديگرند. در نتيجه به جاي كلمة « بازرسي » عباراتي از قبيل: « كمك متقابل »،‌ « مشورت كردن با هم »، « طرح ريزي به كمك هم » يا حتي « گفتگو كردن با يكديگر در باب بهتركردن وضع « تعليم و تعلم » را به كار مي بردند. طبق اين مفهوم، وظيفه مدير يا رهبر آموزشي عبارت از فراهم ساختن تسهيلاتي است كه افراد بتوانند با هم به مشورت بپردازند و از تجارب يكديگر بهره برند.

زمینه های وظایف مدیران مدارس

برخي، وظايف مديران مدارس را در هفت زمينة اصلي برشمرده اند:

پرسنل آموزشي، پرسنل دانش آموزي، رهبريت مدرسه و محله، توسعه تدريس و مواد درسي، مديريت امور مالي ـ اداري، ساختمان مدرسه و وظايف عمومي.

 و بعضي ديگر وظايف مديران مؤسسات آموزشي و مدارس را در شش گروه به شرح زير طبقه بندي نموده اند:

برنامة آموزشي و تدريس، امور دانش آموزي، امور كاركنان آموزشي، روابط مدرسه ـ اجتماع، تسهيلات و تجهيزات آموزشي و امور اداري و مالي.

وظايف مدیـــــــر در امــــور دانش آمـــوزان

وظايف و خدمات اداري و سرپرستي دانش آموزان عبارتند از:

۱- پذيرش، ثبت نام، گروه بندي آنان و نگهداري آمارهاي حضور و غياب، سوابق و اطلاعات شخصي و تحصيلي دانش آموزان.

۲- شناسايي تواناييها، علايق و نيازهاي دانش آموزان و پرورش آنها.

امروز علاوه بر نيازهاي آموزشي ـ تحصيلي دانش آموزان، به تأمين نيازهاي بهداشتي ـ رواني، زيستي ـ فيزيولوژيك و رشد شخصيتي آن ها توجه بيشتري مبذول مي شود. براي مثال: بهره گيري از مشاركت دانش آموزي (Student government ) كه امروزه به عنوان يكي از ويژگيهاي مدارس اثر بخش مطرح است. مدير و كاركنان در يك مدرسه اثر بخش مي دانند كه هدف اصلي مدرسه ايجاد يك برنامة آموزشي است كه بتواند منافع و نيازهاي اجتماعي،‌ فردي و آموزشي دانش آموزان را بر طرف سازد.

وظايف مدیـــــــر در امــــور کارکنــــــان

همانطور كه در مديريت نيروي انساني مطرح مي شود، هر عضو سازمان به دليل نقشي كه در آن ايفا مي كند از جايگاهي خاص برخوردار است و مدير به عنوان كارگرداني محسوب مي شود كه علي رغم اين كه ممكن است در تمام زمينه ها تخصص نداشته باشد، اما بايد توانايي و مهارت هماهنگ سازي فعاليت هاي تمام اعضا در جهت رسيدن به اهداف تعيين شده را دارا باشد. بنابراين توفيق عملكردهاي مديريتي در گرو همدلي و همكاري تمام اعضاي سازمان است و از اين رو رفتار مدير در بهادادن به نقش هر يك از اعضاء از طريق توجه به نيازهاي شخصيتي،‌ امنيتي و اجتماعي و دفاع از حقوق آن ها حائز اهميت فراوان است.

مدير مدرسه بايد كادر اداري و آموزشي مناسب و هماهنگي را براي مدرسه تدارك ببيند. در اين مورد،‌ انتخاب معلماني متناسب با زمينة اجتماعي ـ فرهنگي منطقه و نيز انتخاب معاوناني برخوردار از برخي ويژگي ها و مهارت هاي مديريتي، ضروري است و بر مبناي انتظارات بيان شده، از عملكرد كاركنان ارزشيابي به عمل آورد و هر گونه پاداش دهي و تشويق را بر نتايج ارزشيابي مبتني سازد. قضاوت درباره ‌نحوه كار معلم از طريق نمرات دانش آموزان در آزمون هاي پيشرفت تحصيلي، مبناي كافي و عيني را شامل نمي باشد. در چنان رويه اي تأكيد همواره روي حقايق آموخته شده مي باشد و ديگر موارد مربوط به آموزش و پرورش كه ممكن است مهمتر و اساسي تر از آموزش آن حقايق باشد از نظر مخفي مي ماند. مثلاً مهارت و كارداني، كه معلم در هدايت و پرورش عاطفي و اجتماعي دانش آموزان به كار مي برد، مورد توجه قرار نمي گيرد. ارزشيابي از كار اعضاي آموزشي بايد به گونه اي باشد كه معلمان صادق و خدمتگذار از معلمان كم تحرك تشخيص داده شوند. گاهي اوقات لازم است به موضوعاتي فراتر از انجام وظيفة روزمره انديشيد. اگر چه معلمان معمولاً با دعوت مديران در جلسات شركت مي كنند، ولي آمادگي قبلي و اظهار علاقه به مسائل شورا و شركت فعال و مسؤولانه در جلسات ارزش بيشتري از فقط شركت كردن دارد.

 يكي از وظايف عمدة مدير نسبت به كاركنان، تشويق آنان براي مشاركت در تصميم گيريهاست. به ويژه تصميماتي كه به سرنوشت كاري آنان مربوط مي شود. اهميت دادن به شورا در مدرسه، در مفهوم واقعي يعني نظر خواهي از جمع، قدرت تصميم گيري دادن به جمع و مبنا قراردادن نظرات جمع در تصميمات. پس از اخذ تصميم، اجراي آن نيازمند قدرت رهبري است؛ از ايجاست كه موضوع وحدت مديريت و رهبري به ميان مي آيد. فرض بر آن است كه رهبر اثر بخش، انجام وظايف را تضمين مي كند و در همان حال، همكاران را كمك مي كند تا احساس كنند كه نيازهاي اجتماعي شان تأمين مي شود. امروزه ديدگاه هاي مختلفي دربارة اهميت نقش رهبري در مديريت وجود دارد كه يكي از اين ديدگاه ها مدير را در نقش « Super Leader  » معرفي مي كند. « مدير در نقش ابر رهبري تلاش مي كند تا دامنة مشاركت همكارانش را تا آن حد گسترش دهد كه هر همكار بتواند به شكل خودرهبر (Self Directed) درآيد. اين الگوي رهبري بر اين فرض استوار است كه چنانچه كاركنان به اين مرحله برسند، خود و سازمان حداكثر بهره گيري را از توانايي ها و ظرفيت هاي آنان به دست مي آورند ».

مديريت موفق مستلزم برخورداري از توان رهبري و يا قدرت نفوذ در ديگران است. با استفاده از « قدرت مقام » كه ناشي از حكم مديريت است،‌ مدير قادر مي گردد تا خواسته هايش را به سرعت برآورده سازد و تا هنگامي كه قدرت تنبيه و پاداش دهي دارد، اين قدرت كارآيي خواهد داشت. به عبارت ديگر، با دور شدن مدير از محيط كار،‌ كارها روال عادي خود را مي يابند. اما در استفاده از « قدرت شخصي » يا قدرت نفوذ، كاركنان نه از روي ترس و اجبار، بلكه به طور داوطلبانه و از روي ميل، شخصيت و نظرات مدير را مي پذيرند و خود را نسبت به خواسته هاي او متعهد احساس مي كنند. پاسخ به پرسش هاي زير كه به تعريف عملياتي « قدرت مقام » و « قدرت شخصي » مي پردازند، مي تواند مديران را نسبت به توان رهبري خود آگاه سازد:

قــــــــــدرت شخصــــــــــي

- آيا خواسته هايتان را با تكيه بر دور انديشي و استدلال اعمال ميكنيد؟

- آيا از آستانة تحمل بالايي برخورداريد؟

- آيا خواسته هايتان را به صورت دوستانه بيان مي كنيد؟

- آيا در تصميمات شوراي مدرسه، فقط يك رأي را براي خود قائليد؟

- آيا با انجام ارزشيابي بر اساس عملكرد، همكاران را به كار تشويق مي كنيد؟

- آيا به آزادي انديشه به عنوان يك اصل در بروز خلاقيت در افراد باور داريد؟

- آيا قبل از اجراي تصميمتان آن را در شورا مطرح مي سازيد؟

قــــــــدرت مقـــــــام

- آيا خواسته هايتان را با تكيه بر حكم مديــريت اعمال مي كنيد؟

- آيا اغلب، همكاران را تهديد به توبيخ كتبـــي مي نماييد؟

- آيا خواسته هايتان را به صورت آمرانه بيان مي كنيد؟

- آيا در تصميمات شوراي مدرسه، « حق وتو » را براي خود حفظ مي كنيد؟

- آيا همكاران را با تهديد به كاهش امتياز ارزشيابي به كار تشويق مي كنيد؟

- آيا همواره علاقه منديد كه همكاران انديشه هاي متعارف را مطرح سازند؟

- آيا همواره تلاش مي كنيد آنچه را كه درست مي دانيد به همكاران بقبولانيد؟

وظایف مدیـــــر در زمینه بــــرنامه آموزشــــی و تدریس

بخش مهمي از اثر بخشي مديريت آموزشگاهي به روند درست فعاليت هاي آموزشي در مدرسه مربوط مي شود. يعني به منظور تحقق اهداف آ‚وزشي، هر يك از ندست اندركان مدرسه سهمي از اين فعالت ها را بر عهده دارند و تسهيل جريان ياددهي ـ يادگري و نظارت بر حسن اجراي امور آموزشي بر دوش مدير خواهد بود. الته همانگونه كه قبلاً توفيق عملكردهاي مديريتي را در قالب يك فرآنيد مشاركتي ذكر كرديم،‌موفقيت نظارت آموزشي نيز در مشاركت و دروني بودن آن است. زيرا بر خلاف گذشته مدرسه به عنوان" نظام آراية آموزش " ‌تلقي مي شد، هم اينك مدارس بع نوان اجتماعات يادگيري( Learning Communties) محسوب مي شوند. اجتماع به وسيله كانونهايي شناخته مي شود كه اين كانونها گنجينه اي از ارزشها، ‌احساسات و اعتقادات هستند و زمينة مشترك لازم ار براي پيوستن افراد به يك هدف مشترك فراهم میكنند. در مجموع اين كانونها توضيح ميدهند آنچه را كه براي مدرسه ارزشمند است و يك سري از هنجارهايي را فراهم مي سازند كه رفتار را هدايت ميكند و به زندگي اجتماع مدرسه معني ميدهد.

در مدارس، هنجارهاي اجتماع‌ با هنجارهايي كه تدريس را به عنوان يك حرفه تخصصي توسف ميكنند در آميختهه شده اند و اين دو سري هنجارها مبنايي را براي آنچه كه بايد انجام شود و چگونه انجام شود، فراهم میكنند. در اين معني، تدريس از يك عمل فردي به يك اقدام جمعي( Colective Practice) تبديل ميشود. در اقدام جمعي، معلمان نه تنها با مهارت تدريس ميكنند، بلكه در صورت نياز درخواست كمك ميكنند. بصيرت و دانش خود از تدريس را با يكديگر در ميان مي گذارند، موفقيت مدرسه را بر موفقيت كلاس درس ترجيح مي دهند. در اقدام جمعي، همكارهاي توأم با برابري، ‌به عنوان يك نماد قداست حرفه يا مطرح مي گردد. اگر قرار باشد كه تدريس، يك امر جمعي تلقي شود بايستي« اقتدار حرفه اي » و « اقتدار اخلاقي »، نيروي محركه عمليات تعليماتي را تشكيل دهد. در آن صورت است كه راهنمايي تعليماتي از درون دست اندركاران تعليم و تربيت به خصوص معلمان و مديران نشأت خواهد گرفت و راهنمايي تعللمياتي آن چنان كه امروزه شناخته شده است، از بيرون بر آنان تحميل نخواهد شد. تلقي برخي از مديران از وظايف مديرت آموزشگاهي، عبارت از وظايف مديرت به طور عام برنامه ريزي، سازماندهي، هماهنگي،‌ رهبري و كنترل ‌است و از اين جهت در درك برخي از اين نوع وظايف دچار سو‍‍‍‍ء تعبير هستند. مثلاً حيطة كنترل را به جنبه هاي غير آموزشي محيط كار نيز ربط مي دهند كه چه بسا اين تلقي مشكل آفرين باشد.

وظايف مديــــران در امــــور اداري و مالــــــي 

آماده كردن بودجه مدرسه، ايجاد يك سيستم حسابرسي داخلي، نظارت بر خريدهاي مدرسه، حسابرســـي پولهـاي مدرسه، حسابرسي متعلقات مدرسه و نظارت بر انجام بي دردســر كارهاي اداري.

 

منبــــــع: فصلنامه مديــــرت در آمـــوزش و پـــرورش شمــــاره ۲۲

كي بايد رئيس باشه (I should be in charge)

كي بايد رئيس باشه؟ ... I should be in charge

طنز مدیریتی

من رئيس بدن هستم

 

تمام اعضاي بدن جلسه‌اي تشكيل دادند تا رئيس بدن را تعيين كنند.

مغز گفت: "من رئيسم، چون تمام سيستم‌هاي بدن را كنترل مي‌كنم و بدون من هيچ عملي در بدن انجام نمي‌شود."

خون گفت: "من بايد رئيس بدن باشم، چون اكسيژن را به تمام اعضاي بدن مي‌رسانم و بدون من هيچ عضوي كار نخواهد كرد."

معده گفت: "من بايد رئيس باشم، چون تمام غذاها را من پردازش مي‌كنم و انرژي لازم اعضاي بدن را تأمين مي‌كنم."

همهمه‌اي سر گرفت و باقي اعضاء نيز تلاش مي‌كردند رئيس بودن خود را توجيه كنند.

در اين بين مقعد با صداي بلند گفت: "من رئيس بدن هستم."

به يكباره اعضاي بدن شروع به خنديدن كردند و مقعد را مسخره كردند. او نيز عصباني و منقبض شد.

در فاصله چند روز، مغز دچار سردرد وحشتناكي شد، معده ورم كرد و خون نيز سمي شد. به ناچار همه اعضاء تسليم شدند و توافق كردند كه مقعد رئيس بدن باشد.

 

All the organs of the body were having a meeting, trying to decide who was in charge.

"I should be in charge", said the brain, because I run all the body's systems, so without me nothing would happen".

"I should be in charge", said the blood, "because I circulate oxygen all over, so without me you'd all waste away".

"I should be in charge", said the stomach, "because I process food and give all of you energy".

"I should be in charge", said the rectum, "because I'm responsible for waste removal".

All the other body parts laughed at the rectum and insulted him, so in a huff, he shut down tight. Within a few days, the brain had a terrible headache, the stomach was bloated, and the blood was toxic.

Eventually the other organs gave in. They all agreed that the rectum should be the boss.

 

شرح

اگر سيستمي خوب طراحي و توليد شده باشد (مانند بدن) همه اجزاي آن لازم و ضروري هستند. عملكرد چنين سيستمي در حد مورد انتظار، نيازمند وجود و همكاري تمام اجزاي آن است و اجزا نسبت به يكديگر برتري ندارند. چنين سيستمي يك سيستم ناب (Lean) است و كوچكترين خللي در يكي از اعضاء، موجب اختلال در كل سيستم و اجزا مي‌شود.

بني آدم اعضاي يكديگرند ******* كه در آفرينش ز يك گوهرند

 پدر: دوست دارم با دختری به انتخاب من ازدواج کنی
 پسر: نه من دوست دارم همسرم را خودم انتخاب کنم
 پدر: اما دختر مورد نظر من ، دختر بیل گیتس است
 پسر: آهان اگر اینطور است ، قبول است

 پدر به نزد بیل گیتس می رود و می گوید:
 پدر: برای دخترت شوهری سراغ دارم
 بیل گیتس: اما برای دختر من هنوز خیلی زود است که ازدواج کند

 پدر: اما این مرد جوان قائم مقام مدیرعامل بانک جهانی است
 بیل گیتس: اوه، که اینطور! در این صورت قبول است

 بالاخره پدر به دیدار مدیرعامل بانک جهانی می رود
 پدر: مرد جوانی برای سمت قائم مقام مدیرعامل سراغ دارم
 مدیرعامل: اما من به اندازه کافی معاون دارم!
 پدر: اما این مرد جوان داماد بیل گیتس است!
 مدیرعامل: اوه، اگر اینطور است، باشد

 و معامله به این ترتیب انجام می شود ............ ....

 نتیجه اخلاقی: حتی اگر چیزی نداشته باشید باز هم می توانید
 چیزهایی بدست آورید. اما باید روش مثبتی برگزینید

تبلیغات جالب و اثر گذار

چگونه انتقاد ، بشنويم و چگونه انتقاد كنيم (critic)

 

چگونه انتقاد ، بشنويم و چگونه انتقاد كنيم ... critic

آیا انتقاد سبب خشم و عصبانیت شما می‌شود؟

 

 

آیا انتقاد سبب خشم و عصبانیت شما می‌شود؟ آیا شما نیز گاهی با سخنان انتقادآمیز خود موجب رنجش دیگران می‌شوید؟ آیا از ترس این‌که مبادا کسی را از خود برنجانید، در بیان مطالبی که آن را مفید می‌دانید، تردید می‌کنید؟ پاسخ این پرسش‌ها اغلب مثبت می‌باشد چرا که مردم معمولاً‌ تمایل دارند انتقاد را به شکل منفی به کار برند و تعبیر و تفسیر کنند و یا به دلیل منفی بودنش از انتقاد کردن خودداری نمایند. اگر چند نفر را به طور اتفاقی انتخاب کنید و از آنان بپرسید « معنی انتقاد چیست؟» به احتمال زیاد خواهند گفت: «انتقاد اظهارنظری است مخرب، تحقیر‌کننده یا خصومت‌آمیز که هدفش عیبجویی است.» چرا انتقاد در مفهوم رایج خود دارای تاثیر تا بدین حد مخرب و منفی است؟ در انتقادهای متداول، انتقاد کننده معمولاً به شکلی غیرمنصفانه فقط روی نقاط ضعف انگشت می‌گذارد. انتقاد به صورت متداول خود جریانی منحصراً‌ یکسویه است.

انتقاد نادرست احتمال رشد و پیشرفت را از بین می‌برد. این شیوه با تمرکز بر روی اعمال گذشته فرد روزنه هر نوع جبران و پرهیز از خطا را می‌بندد. وقت آن رسیده که در تعریف انتقاد تجدید نظر کنیم و بدین ترتیب مفهوم قبلی آن را تغییر داده، در روند انتقاد کردن و انتقاد شنیدن تحول و اصلاحاتی ایجاد کنیم. به تعاریف جدید توجه کنید: انتقاد عبارت است از: انتقال اطلاعات به دیگران به نحوی که افراد مورد انتقاد بتوانند آن را در جهت مصالح خود به کار برند. و یا انتقاد وسیله ای است برای تشویق و افزایش رشد فردی و روابط اجتماعی. هر فرد در طول حيات خود ممكن است بارها توسط ديگران مورد ارزيابي قرار گيرد. برخي از اين ارزشيابي ها داراي جنبه هاي تشويقي و برخي ديگر منتقدانه است. انتقاد از ديگران در صورتيكه هوشمندانه انجام شود آثار بسيار مفيدي خواهد داشت، درغير اين صورت ممكن است با واكنش هاي منفي مختلف مواجه شود. اين رفتار، هنري است كه بايد آموخت و بدون آگاهي از روش كاربرد آن زيان بار خواهد بود. انتقاد درست آن است كه ضمن تاكيد بر نقاط قوت به نقاط ضعف فرد نيز اشاره كند و با ارايه راهكارهاي مناسب براي رفع آن سخن به ميان آورد. پذيرش انتقاد از ديگران بين طبقات مختلف متفاوت است. براي مثال در بيشتر مواقع انتقاد از سوي افراد يك خانواده قابليت پذيرش بيشتري در مقايسه با سايرين دارد. به طور معمول ما در برابر قضاوت افراد بيگانه آسيب پذيري بيشتري داريم. برخي از انواع انتقاد عبارتند از: انتقاد سازنده: اين روش در بسياري موارد مي تواند جنبه اي سازنده و مثبت داشته باشد. اگر لحن انتقاد كننده دوستانه باشد بيشتر موثر واقع شده و شنونده بدون آنكه مورد حمله قرار گيرد از معايب خود مطلع مي شود. بي ترديد براي هيچكس خوشايند نيست كه بشنود » بد غذا ميخوريد« و يا »در لباس پوشيدن بد سليقه است «. براي آنكه انتقاد سازنده و موثر باشد منتقد بايد مواردي را رعايت كرده و پرسشهايي را مطرح كند كه هر يك از آنها در رساندن وي به هدف خود نقش مثبتي ايفا كند. اين سئوالات مي بايست محتواي اطلاعاتي را كه لازم است مبادله شوند در برگيرد.

همانگونه كه گفتن و چگونه گفتن ارتباط نزديكي با هم دارند، محتوا و شيوه انتقاد نيز بر هم تاثير گذارند. در تعيين محتواي يك انتقاد بايد ابتدا از خود پرسيد كه از چه رفتاري مي خواهيم انتقاد كنيم؟ اين روش مي تواند بسيار مفيد واقع شود، زيرا از به كاربردن جملات كلي و كلمات پوچ و آزاردهنده اي چون »هميشه همين كار را مي كني«، »هيچ وقت به موقع نمي آيي« و جملاتي از اين قبيل جلوگيري مي شود. هنگامي كه انتقاد از رفتار خاصي را با قاطعيت و به طور دقيق مطرح مي كنيم براي انتقاد شونده اين امكان را فراهم مي سازيم كه منظور ما را بدرستي درك كند. انتقادي كه متوجه رفتار خاصي باشد مي تواند منجر به گفتگويي دوجانبه شود تا اينكه به بحثي مبدل شود كه حدود آن مشخص نيست. انتقاد غيرمستقيم: انتقاد مي تواند به صورت غيرمستقيم بيان شود. براي مثال اگر طرف مقابل شما خصوصيت بدي داشته باشد، در خلال گفتگو به او بگوييد: »به نظر شما آدمهايي كه داراي اين خصوصيت اخلاقي هستند، غيرقابل تحمل نيستند؟« اين شيوه انتقاد باعث مي شود كه يك حس هوشياري در وي بيدار شود و وي متوجه شود كه داراي چنين مشكلي است. حتماً اين مثل را شنيده ايد كه مي گويد به در مي گويند تا ديوار بشنود.

اين يك مثال متداول در فرهنگ ما براي ابراز همين موضوع است. انتقاد همراه با تعريف و تمجيد: در اين روش ابتدا مي توان به تعريف و تمجيد ويژگي هاي ارزشمند فردي كه مورد انتقاد است پرداخت براي مثال»تو دختر خيلي باهوشي هستي«. پس از كاربرد يك مقدمه مناسب نظر انتقادي خود را بيان و سعي كنيد آن را در پوششي از سخنان خوب و دلپذير قرار دهيد. البته منظور شما اصلاً تملق گويي نيست بلكه نخست خصوصيات خوب او را گوشزد كرده و بعد انتقاد خود را ابراز داشته ايد. انتقاد تهاجمي و صريح: رك بودن نشانه صراحت و صداقت است ولي هميشه براي مخاطب خوش آيند نيست بخصوص اگر خيلي ناپخته بيان شود. اين نوع انتقاد نه تنها هيچ نوع سازندگي در بر ندارد بلكه شنونده را هم در موضع تدافعي قرار مي دهد. بهتر است كه انتقاد با بكارگيري يك سياست درست انجام شود. محكوم كردن: گاهي بجاي انتقاد همراه با راهنمايي، انتقاد كننده مخاطب را در يك دادگاه يك طرفه محاكمه و محكوم مي كند. او به خود اين حق را مي دهد كه در مورد ديگران اظهار نظر كرده و الگوي فكري خود را به وي تحميل كند. اينگونه برخوردها نه تنها سازنده نيست، بلكه بسيار نامناسب است. انتقاد ديرتر از موعد: اين گونه انتقادات، زماني صورت مي گيرد كه هيچ كمكي به رفع مشكل نمي كند. به عبارتِ ديگر زمان براي جلوگيري از خطا وجود ندارد. بر هيچ كس پوشيده نيست كه انتقاد در چنين زماني براي جلوگيري از تكرار اشتباه بوده و اگر تشخيص داده شود كه تاثيري در آينده نخواهد داشت، بهتر است هيچگاه ابراز نشود. شيوه درست انتقاد كردن رعايت نكات زير مي تواند در زمان انتقاد بسيار ياري دهنده باشد.

- آيا رفتار مورد انتقاد را مي توان تغييرداد؟ - آيا شخص مورد انتقاد قرار گرفته علاقمند به شنيدن آن است؟ - احتمال قبولي طرف انتقاد شونده چقدر است؟ - از انتقاد شونده سئوال كنيد آيا منظور شما را درك كرده است؟ - به فرد انتقاد شونده تفهيم كنيد كه انتقادتان بازتاب ساده عقيده شماست. - از انتقاد تحكم آميز دوري كنيد، زيرا اينگونه انتقادها بلافاصله فرد را در موضع دفاعي قرار مي دهد. - سعي كنيد انتقاد را به صورت نگرش شخصي خود به موضوع بيان كنيد و كوشش كنيد او را به شيوه نگرش خود كنجكاو كنيد. - موضوع را طولاني و انتقاد را به سخنراني تبديل نكنيد زيرا شنونده را خسته و بي حوصله مي كند.

- انتقاد را در زمان و مكان مناسب ابراز كنيد نه در لحظه اي كه طرف مقابل آمادگي شنيدن آن را ندارد. اول صبر كنيد تا مخاطب در آرامش و خونسردي قرار گيرد تا ايرادي كه از او مي گيريد موثر واقع شود. - با توجه به سطح دانش مخاطب انتقاد را بيان كرده تا براي مخاطب قابل درك باشد. نمي توان از يك روش براي تمامي افراد استفاده كرد. - وقتي انتقاد مي كنيد كوشش كنيد بدون سوء نيت بوده و فقط به منظور كمك و راهنمايي باشد. - با مشكلات و احساسات فرد مقابل همدلي كنيد. - بهتر است انتقاد حضوري و بدون واسطه باشد و از انتقاد كردن غيرمستقيم بپرهيزيد. - براي حفظ آبروي اشخاص، از انتقاد و نصيحت كردن فرد در حضور ديگران خودداري كنيد. - چنانچه بخواهيد انتقاد شما با واكنش مثبت و سازنده اي همراه باشد بايد نشان دهيد نه تنها به آنچه گفته ايد متعهد هستيد بلكه به رفتار فرد در مقابل انتقاد خودتان نيز ارج مي نهيد. هرگز در انتقاد، طرف مقابل را با كسي مقايسه نكنيد. مقايسه كردن باعث دلگيري مخاطب شده و ممكن است با واكنشهاي بسيار نامناسبي مواجه شويد. اگر شخصيت و احترام مخاطب در نظر گرفته نشود نه تنها انتقاد موثر واقع نمي شود بلكه مي تواند به قطع رابطه منجر شود. انتقاداتي به نتيجه مي رسند كه بسيار با دقت و هوشمندانه مطرح شوند و مخاطب بدون آنكه آزرده خاطر شود از معايب خود آگاه شود. هيچگاه در انتقاد از ديگران تصور نكنيد كه آنچه نظر شماست حتماً صحيح بوده و مي بايستي شنونده بدون چون و چرا آن را بپذيرد. انتقاد از همكاران رقابت در تمامي سطوح هر سازماني وجود دارد. يكي از علل آن دستيابي به امتيازات بيشتر در مقايسه با همكاران ديگر است.

اين امتيازات به صورت هاي گرفتن پاداش، ارتقاي شغلي و موارد ديگر از اين قبيل است. به طور كلي هر فردي با3 سطح در يك سازمان ارتباط دارد: سطوح زير دست، همكاران هم رديف و همكاران سطوح بالاتر، آنچه بسيار حائز اهميت است آنست كه بدانيم در هر سطحي چگونه انتقادات خود را بيان كنيم. اگر بخواهيم از يك روش براي انتقاد از افراد مختلف استفاده كنيم، يك اشتباه بزرگ مرتكب شده ايم و چنين شيوه اي داراي نتايجي بسيار ناگوار است. در بسياري از سازمانها ديده شده افرادي كه به طور كلي از ديگران به ويژه از افراد مافوق خود انتقاد مي كنند مورد بي مهري قرار گرفته و در گرفتن امتيازات و رتبه ها هميشه با مشكلات متعددي مواجه مي شوند. بررسي روشهاي انتقاد بسيار پيچيده و داراي نكات فراواني است. انتقاد صحيح داروي تلخ ولي مفيدي است كه زماني موثر خواهد بود كه به موقع و درست تجويز شود، در غيراين صورت نه تنها باعث بهبودي نمي شود بلكه منجر به تشديد بيماري خواهد شد. برای طرح یک انتقاد سازنده و مؤثر باید موارد ذیل را مدنظر داشته باشید: رفتار مورد انتقاد را مشخص کنید. انتقاد خود را تا حدامکان واضح و مشخص بیان کنید. اطمینان حاصل کنید که اعمال و رفتاری را که مورد انتقاد قرار می‌دهید، قابل تغییر است. در غیر این‌صورت از انتقاد صرف ‌نظر کنید. از عبارت نظر شخصی من این است استفاده کنید و از تحمیل نظریات خود بپرهیزید. واضح و شمرده سخن بگویید، به طوری که طرف مقابل انتقاد شما و دلیل مطرح کردن آن را بفهمد.

موضوع را کش ندهید و انتقاد را به سخنرانی تبدیل نکنید، زیرا شنونده بی‌حوصله می‌شود و توجهی به آن نمی‌کند. بکوشید انگیزه‌هایی برای تغییر رفتار پیدا کنید و خود را متعهد بدانید که انتقاد شونده را در حل مشکلش کمک کنید. اجازه ندهید گفته هایتان از احساسات منفی شما رنگ بگیرد. مواظب باشید صدایتان بلند و لحن کلامتان خشن و طعنه‌آمیز نباشد. از ژست‌های خشم‌آلود، مانند گره کردن دست، اخم کردن، گره به ابرو انداختن و نظائر آن پرهیزید.حالت و رفتار شما می‌بایست گفته‌های شما را تقویت کند نه آنکه آنها را نفی کند.با مشکلات و احساسات طرف مقابل، همدلی نشان دهید. شتابزده انتقاد نکنید. بکوشید با پیش‌بینی واکنش‌های منفی شخصی که مورد انتقاد قرار می‌‌گیرد، از بروز آن جلوگیری کنید. جملاتی مانند: « می دانم که به من این اجازه را می دهید که در مورد … حرف بزنم، چون معتقدم که برای شما مفید خواهد بود.» در کاهش واکنش‌های منفی مؤثر می‌باشد.اگر نتیجه انتقاد خود را در رفتار انتقاد شونده مشاهده نمودید، وی را تحسین کنید.

 

رمضان

 

سلام

روزه هاتون از همین الان قبول باشه و خدای مهربون یاورتون.

سر هر سفره ای نشستین چه سحر - ناهار( کله گنجیشکی )  و افطار من و بابک خان رو هم دعا کنین باید برا هم دعا کنیم تا خدا نگاه بیشتری به لبها و دستامون بکنه .

همیشه سالم و پر نیرو باشین .

مثل همیشه آرزوهاتون دست یافتنی.

مدیریت اثر بخش در بخش خدمات مشتریان (service management)

چکیده :

اصولا" دوام تجارت هر بنگاه وابسته به خدمات ارایه شده از سوی آن بنگاه در جهت خدمات مشتریان به مشتریان آن بنگاه می باشد تا بنگاه به اصل مهم و رویایی خود که همان اصل وفاداری مشتریان است نایل آید.

این امر مستلزم یک حرکت دوجانبه است که وزنه سنگین در این حرکت دو سویه بر عهده بنگاه است ، یعنی بنگاه باید تمام تلاش خود را در جهت رضایت مشتریان به کار گیرد و مایحتاج آنها را تامین نماید،تا مشتری نیز وفاداری خود را به بنگاه نشان دهد.

 اما این اصل چگونه ممکن است و آیا اصولا" امکان پذیر است یا خیر ؟ واگر هست چگونه ؟

در این مقاله که تحقیقی است که از دو شرکت لوازم بهداشتی و تولیدی ماشین لباس شویی به نام های،

 Herbal Soap و Candy انجام گرفته است که در 10 مورد برایتان بیان خواهیم کرد.

مقدمه :

همان طور که در چکیده مقاله گفته شد برای اینکه بنگاه دوام پیدا کند، یکی از اصول آن حفظ و رضایت مشتری است . اما مشتری نیز با یک سری اصول که از سوی بنگاه انجام می گیرد وفاداری خود را به بنگاه نشان خواهد داد.

 به کلیه فعالیتهایی که جهت رضایت مشتری از بنگاه ما که ممکن است تجاری یا غیر تجاری باشد، اصول خدمات مشتریان گفته می شود .

بعضی از اصول مهم اصل خدمات مشتریان عبارتند از :

1) توجه کنید که سطح خدمات مشتریان انجام گرفته از سوی بنگاه شما، مشتریان را انتخاب خواهد کرد .

اگر خدمات مشتریانی که بنگاه شما انجام می دهد. خیلی جذاب باشد و بهتر صورت بگیرد باعث خواهد شد که مشتریان شما هم، اینگونه افراد باشند . و ضمنا" اگر خدمات مشتریان شما بهتر و سریعتر باشد و در رقابت با سایر بنگاهها بهمتر انجام بگیرد مشتریانی که شما جذب خواهید کرد به مراتب از سایر مشتریان بنگاههای دیگر بیشتر خواهد بود پس سعی کنید کیفیت خدمات خود را در حد توان بالا ببرید .

2) توجه کنید که مشتریان شما همان رفتاری رامی کنند که شما در بخش خدمات مشتریان با آنها انجام می دهید.

اگر شما رفتاری ملایم و متشخصانه داشته باشید، آنها نیز متقابلا" با شما رفتاری عالی را در پیش خواهند گرفت اما اگر رفتار تند خویانه با آنها داشته باشید انتظاررفتارملایم داشتن از مشتری نابه جاست شما باید به کارمندانتان بیاموزید که اگر مشتریان با شما رفتار ناشایست یا لحن تند داشته باشند،شما همواره با آنها رفتاری ملایم در پیش گیرد .

3) بدانید مشتریان شما چه کسانی هستند ؟

به مشتریان خود تا حد توان ارزش قائل شوید سعی کنید از رفتار فرد واردشده تشخیص بدهید که آیا او مشتری شما است یا خیر ؟

سعی کنید به مشتری ابراز کنید که برای او فوق العاده احترام قائلید . مثلا" سعی کنید، اسم مشتریانتان را به یاد داشته باشید ووقتی که آنها وارد می شوند به اسم آنها را خطاب کنید مثلا" سلام آقای اسمیت .

این قسمت را با مثالی بیشتر توضیح می دهیم:

مثلا" اگر شما احساس می کنید در یک کلوپ تناسب اندام که حدود 10سال بوده که با آن ارتباط و همکاری داشته اید وهر 6 ماه عضویت خود را تمدید می کردید بر حسب اتفاق وقتی روزی با دوست خودبه گردش رفته بودید؛دیدید که کلوپی هست که خیلی باامکانات جالب و در محیطی بهتر که از لحاظ نور و وضعیت و شرایط آب و هوا یی عالی است ، و تصمیم می گیرید که دیگر به کلوپ قبلی نروید و به کلوپ جدید بروید . بعد از گذشت یک سال و نیم هیچ تلفنی یا پیغامی از کلوپ قبلی خود که 10سال با آن همکاری داشته اید و عضو آنجا بوده اید به شما نرسیده است . نتیجه ای که از این اتفاق می گیرد چیست ؟

دقیقا"، نتیجه این است که عضویت یا لغو عضویت شما هیچ تاثیری در کلوپ نداشته است و آنها برای شما ارزشی قائل نبوده اند . زیرا هیچ زنگ یا پیغامی برای شما از کلوپ قبلی نیامده بود و اگر کسی دیگر، سراغ عضویت در آن کلوپ را از شما بگیرد، شما هرگز وی را به آنجا معرفی نمی کنید.

 پس سعی کنید به مشتریان خود نشان دهید که چقدر آنها برای شما مهم هستید .

4) آیا مشتریان شما، شما را می شناسند ؟

سعی کنید ترتیبی اتخاذ کنید که مشتریان، شما را به راحتی بشناسند . وبتوانند به شما دسترسی داشته باشند . مثلا" در یک رستورانی در کالیفورنیا عکس مسئول رستوران و معاون رستوران در دیوار در نزد لیست انتخاب غذا نصب شده است، و باعث می شود که مشتریان هم مدیر وهم معاون مدیر را بشناسند و اگر پیشنهاد یا انتقادی را دارند، مستقیما" به گوش رئیس برسانند .

هم چنین حضور مدیر در محل کار سبب می شود که کارها خیلی اصولی پیش رود .و کارمندان کارها را منظم تر انجام می دهند .

5) برای خدمات مشتریان بهترین گامها را بردارید .

برای اینکه مشتریان فعلی را نگه دارید . و مشتریان جدیدی رانیز جذب کنید، گامهای اضافی بردارید .

 مثلا" هنگام تولد آنها برای آنها کارت تولدت مبارک یا اگر ازدواج کردند برای آنها کادویی از طرف شرکت یا وقتی ترفیع شغل پیدا کردند برای آنها کارت تبریک بفرستید . اینها گامهایی هستند که شما مجبورید برای اینکه مشتری را راضی نگه دارید بردارید اینها گامهایی هستند که مشتری احساس می کند که با او بیگانه نیستید و او را صمیمی احساس می کنید . پس درنگ نکنید .

6) حضور مشتری را محترم بشمارید .

کارمندان خود را طوری تربیت نمایید که که وقتی مشتری وارد بنگاه شد با او خوش آمد گویی صمیمانه ای داشته باشید.حدود30تا40 ثانیه. و به آنها بگویید که از آمدنتان به بنگا ه یا فروشگاه کمال تشکر را داریم و از حضورشان در فروشگاه تقدیر و تشکر صمیمانه کنید .

7) شک و تردید مشتری را منطقی برطرف کنید .

اگر مشتری در مورد کالایی که تولید شده است یا هر مطلب دیگر سوالی را داشته باشد، سعی نکنید مشتری را در موقعیتی قرار دهید که احساس شکست به او دست دهد یا مشتری را هرگز تحقیر نکنید یا شکست ندهید. .یا طوری موقعیت ایجاد نکنید . که خودتان را برنده بحث فرض کنید .

8) اگر مشتری در خواستی را از شما دارد سعی کنید در حد توان بله بگویید .

اگر مشتری از شما تقاضایی را درخواست کند و منع قانونی نداشته باشد، هرچند تعداد آن زیاد باشد حتما" پاسخ بله بگویید. اما اگر منع قانونی داشته باشد سعی کنید او را توجیه کنید .

همیشه نه نگویید .

9) آیا کارمندانتان تربیت کافی را یافته اند که چگونه با مشتری شاکی رفتار مناسب داشته باشند

 در هر شرایطی سعی کنید، رفتار مناسبی با مشتریانتان داشته باشید . حتی اگر آنها ناراحت و خشمگین هم باشند، سعی کنید شما و همچنین کارمندانتان ،آنهایی که مستقیم یا غیر مستقیم با مشتریان سرو کار دارند . رفتار مناسبی داشته باشید .

10) می خواهید بدانید مشتریانتان در مورد شرکت شما چه فکر می کنند و چه نظری دارند ؟ از آنها سوال کنید .

اگر واقعا" می خواهید بدانید که مشتریانتان چه برداشتی از شرکت شما دارند، از آنها سوال کنید . بپرسید که نظرتان در مورد خدمات انجام شده در شرکت چیست ؟ یک سری سوالات انتقاد و پیشنهاد طراحی کنید و آنها را درجلوی درب خروجی بگذارید یا یک دفتری طراحی کنید که نظرات خود را در آنجا بنویسند یا اینکه فرمهایی روی کاغذ هایی مخصوص به صورت سوالات چهار گزینه ای طراحی کنید واز مشتریان بخواهید به آنها جواب دهند و مرتبا" آنها را مرور و بررسی نمایید تا نظرات آنها و نقاط ضعف و قوت خود را دریابید.

 ممکن است مشتریان اسم و آدرس خود را بنویسند یا ننویسند مهم نیست و اگر نوشتند و انتقادی داشتند هرگز با تند خویی با آنها رفتار نکنید و وقتی که آن عیب را در شرکت رفع کردید به وی زنگ بزنید یا پیغام بگذارید که آن عیب شرکت رفع گردیده است. و از او تشکر نمایید .

نتیجه گیری :

چکیده و نکته مهمی که از بخش خدمات مشتریان دو شرکت ذکر شد، این است که:

ارزش میزان مشتریان راضی از شرکت همواره از بیشترین میزان سودریالی کسب شده بیشتر است .

سعی کنید رضایت مشتری، در اولویت قرار بگیرد . و بعد از این بند سود نیز خود به خود خواهد آمد .

بازار تجارت امروزه با وجود رقبای سرسخت، خیلی ساده، با به کارگیری فنون گفته شده قابل کنترل است،  به شرط اینکه از تجربیات این دوشرکت موفق به صورت کاملا" دقیق پیروی شود . ضمنا" این را نیز به یاد داشته باشید که تعداد مشتریان شما بستگی به میزان راضی نگه داشتن مشتریان شما از شرکت دارد.

با روشهای گفته شده سیستم خدمات مشتریان شما از یک انعطاف لازم برخوردار خواهد شد که قابلیت پاسخگویی به انواع مشتریان را دارد ما نمی توانیم در خدمات مشتریان فقط از یک روش خشک استفاده کنیم که قابلیت انعطاف ندارد چون ما با یک نوع مشتری سرو کار نداریم بلکه با  انواع مشتری که هر کدام سلایق متفاوت دارند سرو کار داریم .

 

منابع و ماخذ :

 

1. 4 Ways to Outshine Your Competitors' Customer Service

2. Secrets of Customer Service

3. Customer Relationship Management.

4. Secrets of Good Customer Service

5. Good Customer Service Is No Longer Enough

6. Customer Service - Customer Service Tips.

7. Customer Loyalty.

8. Developing customer service tips, Susan Ward, March, 2006.

9. Manage your customers, David, 2005.

10. Candy customer service experiences.

11. Herbal soap team in customer department

ادامه ماشینهای جالب!

دید مثبت داشتن

 

كودكي ده ساله كه دست چپش در يك حادثه رانندگي از بازو قطع شده بود براي تعليم
فنون رزمي جودو به يك استاد سپرده شد. پدر كودك اصرار داشت استاد از فرزندش يك
قهرمان جودو بسازد. استاد پذيرفت و به پدر كودك قول داد كه يك سال بعد مي تواند
فرزندش را در مقام قهرماني كل باشگاهها ببيند. در طول شش ماه استاد فقط روي
بدنسازي كودك كار كرد و در عرض اين شش ماه حتي يك فن جودو را به او تعليم نداد.
بعد از شش ماه خبر رسيد كه يك ماه بعد مسابقات محلي در شهر برگزار ميشود. استاد
به كودك ده ساله فقط يك فن آموزش داد و تا زمان برگزاري مسابقات فقط روي آن تك
فن كار كرد. سرانجام مسابقات انجام شد و كودك توانست در ميان اعجاب همگان، با
آن تك فن همه حريفان خود را شكست دهد. سه ماه بعد كودك توانست در مسابقات بين
باشگاهها نيز با استفاده از همان تك فن برنده شود. وقتي مسابقات به پايان رسيد،
در راه بازگشت به منزل، كودك از استاد راز پيروزي اش را پرسيد. استاد گفت: دليل
پيروزي تو اين بود كه اولا به همان يك فن به خوبي مسلط بودي. ثانيا تنها اميدت
همان يك فن بود و سوم اينكه تنها راه شناخته شده براي مقابله با اين فن، گرفتن
دست چپ حريف بود، كه تو چنين دستي نداشتي.

نیمه شعبان مبارک

 تو را غايب ناميده اند، چون «ظاهر» نيستي، نه اينكه «حاضر» نباشي.

«غيبت» به معناي «حاضرنبودن»، تهمت ناروائي است كه به تو زده اند و آنان كه بر اين

پندارند، فرق ميان «ظهور» و «حضور» را نمي دانند، آمدنت كه در انتظار آنيم به معناي

«ظهور» است، نه «حضور» و دلشدگانت كه هر صبح و شام تو را مي خوانند، ظهورت را از

خدا مي طلبند نه حضورت را. وقتي ظاهر مي شوي، همه انگشت حيرت به دندان مي گزند با

تعجب مي گويند كه تو را پيش از اين هم ديده اند. و راست مي گويند، چرا كه تو در ميان مائي،

 زيرا امام مائي. جمعه كه از راه مي رسد، صاحبدلان «دل» از دست مي دهند و قرار از كف مي

نهند و قافله دل هاي بي قرار روي به قبله مي كنند و آمدنت را به انتظار مي نشينند...

    نیمه شعبان مبارک.

شام آخر داوینچی !

 

لئوناردو داوينچي هنگام کشيدن تابلوي شام آخر دچار مشكل بزرگي شد: مي بايست

نيكي را به شكل عيسي و بدي را به شكل يهودا، از ياران مسيح که هنگام شام تصميم گرفت به او

خيانت کند، تصوير مي کرد کار را نيمه تمام رها کرد تا مدل هاي آرمانيش را پيدا کند.

روزي در يك مراسم همسرايي، تصوير کامل مسيح را در چهره يكي از آن جوانان همسرا يافت. جوان را

به کارگاهش دعوت آرد و از چهره اش اتودها و طرح هايي برداشت.

سه سال گذشت. تابلو شام آخر تقريبأ تمام شده بود؛ اما داوينچي هنوز براي يهودا مدل مناسبي پيدا

نكرده بود. کاردينال مسئول کليسا کم کم به او فشار مي آورد که نقاشي ديواري را زودتر تمام کند.

نقاش پس از روزها جستجو، جوان شكسته و ژنده پوش و مستي را در جوي آبي يافت. به زحمت از

دستيارانش خواست او را تا کليسا بياورند، چون ديگر فرصتي براي طرح برداشتن نداشت.

گدا را که درست نمي فهميد چه خبر است، به کليسا آوردند: دستياران سرپا نگه اش داشتند و در همان

وضع، داوينچي از خطوط بي تقوايي، گناه و خودپرستي که به خوبي بر آن چهره نقش بسته بودند،

نسخه برداري کرد.

وقتي کارش تمام شد، گدا، که ديگر مستي کمي از سرش پريده بود، چشم هايش را باز کرد و نقاشي

پيش رويش را ديد و با آميزه اي از شگفتي و اندوه گفت: »من اين تابلو را قبلاً ديده ام !

داوينچي با تعجب پرسيد:کی؟؟

- سه سال قبل، پيش از آنكه همه چيزم را از دست بدهم. موقعي که در يك گروه همسرايي آواز

مي خواندم، زندگي پر رويايي داشتم و هنرمندي از من دعوت کرد تا مدل نقاشي چهره عيسي شوم!!!!

 

ماشین های جالبین اینا !!!

 

یه چند تا عکس جالب براتون پیدا کردم که سعی میکنم زود به زود براتون بذارمش . 

 

نظرت چيه؟؟به اين ميگي چي؟

زن می خواست از بیمارستان مرخص شود و شوهرش می خواست او همان جا بماند.

از حرف های پرستارها متوجه شدم که زن یک تومور دارد و حالش بسیار وخیم است. در بین مناقشه این دو نفر کم کم با وضیعت زندگی آنها آشنا شدم.

یک خانواده روستائی ساده بودند با دو بچه. دختری که سال گذشته وارد دانشگاه شده و یک پسر که در دبیرستان درس می خواند و تمام ثروتشان یک مزرعه کوچک، شش گوسفند و یک گاو است.

در راهروی بیمارستان یک تلفن همگانی بود و هر شب مرد از این تلفن به خانه شان زنگ می زد. صدای مرد خیلی بلند بود و با آن که در اتاق بیماران بسته بود، اما صدایش به وضوح شنیده می شد. موضوع همیشگی مکالمه تلفنی مرد با پسرش هیچ فرقی نمی کرد: «گاو و گوسفند ها را برای چرا بردید؟ وقتی بیرون می روید، یادتان نرود در خانه را ببندید. درس ها چطور است؟ نگران ما نباشید. حال مادر دارد بهتر می شود. بزودی برمی گردیم...»

چند روز بعد پزشک ها اتاق عمل را برای انجام عمل جراحی زن آماده کردند. زن پیش از آنکه وارد اتاق عمل شود ناگهان دست مرد را گرفت و درحالی که گریه می کرد گفت: « اگر برنگشتم، مواظب خودت و بچه ها باش.» مرد با لحنی مطمئن و دلداری دهنده حرفش را قطع کرد و گفت: «این قدر پرچانگی نکن.» اما من احساس کردم که چهره اش کمی درهم رفت.

بعد از گذشت ده ساعت که زیرسیگاری جلوی مرد پر از ته سیگار شده بود، پرستاران، زن بی حس و حرکت را به اتاق رساندند. عمل جراحی با موفقیت انجام شده بود. مرد از خوشحالی سر از پا نمی شناخت و وقتی همه چیز روبراه شد، بیرون رفت و شب دیروقت به بیمارستان برگشت. مرد آن شب مثل شب های گذشته به خانه زنگ نزد. فقط در کنار تخت همسرش نشست و غرق تماشای او شد که هنوز بی هوش بود.

صبح روز بعد زن به هوش آمد. با آن که هنوز نمی توانست حرف بزند، اما وضعیتش خوب بود. از اولین روزی که ماسک اکسیژنش را برداشتند، دوباره جر و بحث زن و شوهر شروع شد. زن می خواست از بیمارستان مرخص بشود و مرد می خواست او همان جا بماند.

همه چیز مثل گذشته ادامه پیدا کرد. هر شب، مرد به خانه زنگ می زد. همان صدای بلند و همان حرف هایی که تکرار می شد. روزی در راهرو قدم می زدم. وقتی از کنار مرد می گذشتم داشت می گفت: «گاو و گوسفندها چطورند؟ یادتان نرود به آنها برسید. حال مادر به زودی خوب می شود و ما برمی گردیم.»

نگاهم به او افتاد و ناگهان با تعجب دیدم که اصلا کارتی در داخل تلفن همگانی نیست. مرد درحالی که اشاره می کرد ساکت بمانم، حرفش را ادامه داد تا این که مکالمه تمام شد. بعد آهسته به من گفت: «خواهش می کنم به همسرم چیزی نگو. گاو و گوسفندها را قبلا برای هزینه عمل جراحیش فروخته ام. برای این که نگران آینده مان نشود، وانمود می کنم که دارم با تلفن حرف می زنم.»

در آن لحظه متوجه شدم که این تلفن برای خانه نبود، بلکه برای همسرش بود که بیمار روی تخت خوابیده بود. از رفتار این زن و شوهر و عشق مخصوصی که بین شان بود، تکان خوردم. عشقی حقیقی که نیازی به بازی های رمانتیک و گل سرخ و سوگند خوردن و ابراز تعهد نداشت، اما قلب دو نفر را گرم می کرد

مدیریت ذهن (brain)

مدیریت ذهن ... brain

ترکیب ذهن ومدیریت آگاهی و موفقیت را در پی دارد

 

ترکیب ذهن ومدیریت آگاهی و موفقیت را در پی دارد.اگر،برای لحظه ای بتوانیم باور داشته باشیم که ۱۰۰ درصد مدیریت ذهن امکان پذیر می باشد،آنگاه حاصل آن بایستی ۱۰۰ درصد موفقیت باشد.اکنون به خودتان بنگرید و دریابید که قبلا” چه مقدار مدیریت ذهن داشته اید! برای کمک به این روند ما به بعضی از عادت های سوء مدیریت می نگریم.
۱/ اگر به خود شک داشته باشید، آیا این مدیریت ذهن خوبی است؟ نه
۲/ اگر احساسات داشته باشید که شما را از انجام دادن کارهایی که دوست دارید انجام دهید بازدارند، آیا مدیریت ذهن خوبی است؟ نه۳/ اگر نگران باشید ، آیا مدیریت ذهن خوبی دارید؟ نه
۴/ اگر تاسف بخورید ، سرزنش کنید ، قضاوت کنید ، احساس گناه کنید و … آیا مدیریت ذهن خوبی دارید؟ نه
اکنون از خودتان سؤال کنید چقدر خوب ذهنتان را مدیرت کنید و پاسخ را به درصد بدهید، چه مقدار؟

اگر۵۰ درصد ذهنتان را خوب مدیریت کنید اکنون می دانید موفقیت شما نیز ۵۰ درصد است.این نشان می دهد که چقدر موفق هستید! آیا این مقدار موفقیت برای شما کافی است؟

با توجه به مشغله‌های مختلف روزمره برای افراد وشرایطی که پیرامون اکثریت ما وجود دارد وبهداشت روانی ما را با مشکلات فراوانی رو به رو می‌کند، اهمیت مدیریت کردن بر ذهن بیش از پیش نمایان می‌شود. از بهترین راهکارهایی که در این زمینه پیشنهاد می‌شود، صافی ذهن است. بدین منظور لازم است یک صافی را در ذهن تصور کنیم که از ورودی بعضی از افکار جلوگیری می کند. در واقع ما باید برخی از افکار آزار دهنده ومخرب را پشت این صافی نگه داریم .
( ایسنا )

بنابر این با یک مدیریت خوب بر ذهن و جلوگیری از ورود افکار مخرب که موجب به وجود آمدن احساس غیر مناسب در ما می گردد  جلوگیری به عمل آوریم .  پس :
برای آنکه انسان موفقی باشید و در زندگی به اهداف خود برسید باید کنترل فکر و ذهن خود را در دست بگیرید :

۱/ خود ر ا بشناسید
یعنی قوانین ذهن خود را بشناس اینکه چه می خواهد و چه توانایی اعجاب انگیزی دارد
( قوانین ذهن : درمورد اهداف آرزوها و اتفاقات اطرافات مثبت فکر کن .این مطلب ثابت شده که ذهن همه انسانها امواجی را به اطراف می پراکند و امواجی را از محیط می گیرد در نتیجه منفی بافی و فکر بد که در دین زرتشت به پندار بد معروف است اثر بد روی محیط و خود فرد می گذارد (افسرده دل افسرده کند انجمنی را )اساسا این قانون ذهن بشر است که به افعال و افکار مثبت پاسخ مثبت و به افعال و افکار منفی پاسخ منفی می دهد .
مغز خاصیتی دارد که هر گاه چیزی را که دوست دارید به شکل من می خواهم دنبال کنید وتجسم نمائید به آن میرسید ولی افکار سلبی مثل من نمی توانم -ای کاش -اگرو یا حسرت کشیدن سبب اندوه و شکست شما می شود )

۲/آنچه را می خواهید آرزو کنید
جهان غول چراغی است که از ذهن و آرزوهای شما دستور می گیرد در واقع شما با ذهن خود به کیهان سفارش می دهید در واقع آنطور که شما فکر می کنید خداوند در هنگام خلقت رسالت خاصی بر عهده ای شما نگذاشته بلکه خلق شده اید تا او را در خوشی و نا خوشی زندگیتان بیابید و از هستی لذت ببرید خلق شده اید تا آنچه که می خواهید باشید پس فقط از میان همه خوبیها آرزوهای خود را انتخاب کنید.

۳/ من قادرم انجام دهم
استفاده از محرکاتی برای فرار از بحران و رسیدن به مرحله‌ای که آن را موفقیت می‌نامیم، مهم‌ترین قسمت کار هر فرد است.یکی از این محرکات بیان جملاتی همچون « می‌توانم ، پس حتماً می‌توانم انجام دهم » دارای اعجاز نهفته‌ای هستند که هر فرد را در هر مرحله از خود دگرگون کرده و بیش از پیش مصمم می‌سازد .

۴/همیشه برای رسیدن به خواسته هایم پیگیری و تلاش خواهم کرد
ممکن است شما در راه رسیدن به خواسته ها و آرزو های خود با موانعی مواجه شوید ؛ پس اعتقاد به جمله « هرگزخواسته ام را رها و فراموش  نمی‌کنم » می‌تواند سرآغاز محکمی برای بازگشت به چرخه تلاش و آزمایش دوباره امور باشد

۵/ ازخود ودیگران یاد بگیریم
این یادگیری می‌تواند شامل ۲ بخش عمده باشد :
الف) یادگیری و به‌نوعی عبرت از خطاهای خود و دیگران.
ب)یادگیری و الگوبرداری از موفقیت‌های خود و دیگران.
*همیشه در  شکست ها نکات راهنما‌ گونه‌ای برای هدایت شما به سوی موفقیت وجود داشته باشد. الگوبرداری از موفقیت ها نیز می‌تواند سوق‌دهنده شما به سکوهای برتر زندگی تلقی شود.*

۶/ می‌پذیرم که گاه  اشتباهاتی رخ می دهد
خیلی جالب است وقتی قبول می‌کنید که اشتباهاتی در زندگی داشته‌اید. بیشتر از هرکسی به خود کمک کرده‌اید که در کمترین مدت قدم در راه اصلاح اشتباهات و رسیدن به کامیابی بردارید .
(اوشو می گوید هر چه می خواهید اشتباه کنید ولی اشتباهی را هرگز دوبار تکرار نکنید، بدنبال دل خود بروید، اگر خطا رفتید اشکالی ندارد به رشد شما منجر خواهد شد. )

۷/ همیشه شکرگزار نعمت های بیکران خداوند باشید
شکر نعمت ، نعمتت افزون کند                 کفر ، نعمت از کفت بیرون کند

بر اساس این نوشته با چنین مدیریتی بر ذهن میتوانیم به مرور زمان از حال بد به حال خوب واز اضطراب به آرامش برسیم،به یاد داشته باشید ما باید مدیر ذهن خویش باشیم نه ذهن ما مدیر ما.

مشتري خود را بشناسيد

 

يكي از نمايندگان فروش شركت كوكاكولا، مايوس و نا اميد از خاورميانه بازگشت.

دوستي از وي پرسيد: «چرا در كشورهاي عربي موفق نشدي؟»

وي جواب داد: «هنگامي كه من به آنجا رسيدم مطمئن بودم كه مي توانم موفق شوم و فروش خوبي داشته باشم. اما مشكلي كه داشتم اين بود كه من عربي نمي دانستم. لذا تصميم گرفتم كه پيام خود را از طريق پوستر به آنها انتقال دهم. بنابراين سه پوستر زير را طراحي كردم:

پوستر اول مردي را نشان مي داد كه خسته و كوفته در بيان بيهوش افتاده بود.

پوستر دوم مردي كه در حال نوشيدن كوكا كولا بود را نشان مي داد.

پوستر سوم مردي بسيار سرحال و شاداب را نشان مي داد.

پوستر ها را در همه جا چسباندم.»

دوستش از وي پرسيد: «آيا اين روش به كار آمد؟»

وي جواب داد: «متاسفانه من نمي دانستم عربها از راست به چپ مي خوانند و لذا آنها ابتدا تصوير سوم، سپس دوم و بعد اول را ديدند.»